供應鏈管理讀后感（收藏十三篇）
發表時間：2021-05-08供應鏈管理讀后感（收藏十三篇）。
? 供應鏈管理讀后感 ?
引導語：物流供應鏈管理關系著企業的發展和未來的競爭實力，企業務必要加強對該方面的重視，上至領導，下至員工都要增強對其重要性的認識。下面是yjbys小編為你帶來的企業物流供應鏈管理現狀分析，希望對大家有所幫助。
現代企業的競爭是企業物流供應鏈管理水平的競爭，該方面的管理現狀和改進的水平將在很大程度上決定著企業的發展情況，當前我國企業的物流供應鏈管理現狀不容樂觀，在實際的管理中仍然存在著一些問題。
一、企業物流供應鏈管理中存在的主要問題
當前，雖然企業的管理方式有了較大的改變，但是在許多企業的物流供應鏈的管理方法依然比較陳舊，管理的理念也未進行更新，很多企業依然保持著原始的供給、銷售和運輸的方式，各個部門之間缺乏統籌性，部門之間的職責不太明晰，缺乏專業的分工，企業的供應鏈物流管理效益自然也比較差。許多企業的服務標準比較統一和均衡，缺乏相應的績效考核，物流的管理僅僅靠內部來進行，企業的領導缺乏對物流服務情況的了解，這就導致客戶對企業物流的態度不能及時地反饋到企業領導那里，不能及時的發現并解決問題。
我國企業物流設備陳舊，信息化程度低，功能單一，效率比較低，難以滿足現代物流發展的需要。由于基礎設備比較落后，缺乏標準規范，使得物品在運輸、儲備等環節中難以實現整體性、全過程的流動。目前物流領域內的信息不能夠進行很好的傳遞，相關的傳遞設備落實不到位，這就導致企業不能與客戶及時進行聯系和溝通，容易造成誤會，或者使問題得不到及時的解決，越積越多，由小問題變成較為嚴重的問題。計算機網絡等現代的科學技術在企業的管理中應用較少，導致各個部門之間的信息流通不順暢，大大地影響了企業管理的工作效率，增加了資源的占有率和企業物流管理的成本，也影響了企業供應鏈的整體競爭能力。
企業供應鏈節點上的供應者、生產者和客戶，節點企業與上下游企業之間都存在不確定性，就會導致供應鏈上物流管理的不確定性，導致物流和信息流的流動出現故漳，加大了企業物流管理的風險，給企業的正常的物流供應鏈的管理帶來較大的麻煩。另外，企業的發展主要依靠人才的競爭，但是我國企業的物流供應鏈相關的管理人才相對比較少，企業本身對這方面的專業人才不加重視，為給企業的員工提供定期的專業培訓機會，很多企業忽視物流管理人才的培養，人才的培養比較落后，高校物流課程不系統，物流人才技能單一，遠遠不能滿足我國現階段物流管理的需求。這種狀況在很大程度上限制了我國物流業的發展，企業物流管理水平也難以提高。
二、解決當前企業物流供應鏈管理問題的對策
(一)對企業的物流供應鏈的服務理念進行創新
企業應該將供應鏈物流管理上升到企業戰略的高度，供應鏈物流管理不只是企業眼前的管理發展，而是關乎企業未來發展的一個重要的因素，也是企業在競爭日益激烈的市場競爭中占據一席之地的重要手段。企業應該增強對物流供應鏈管理的重視程度，積極與其他企業形成物流戰略聯盟，有效利用組織和市場雙重優勢，通過合作成為長期穩定戰略伙伴，充分發揮供應鏈的整體優勢參與競爭，提高產品競爭能力和市場份額，同時實現互惠互利。
同時，企業應該改變傳統的服務理念，建立以客戶為核心的現代的企業物流服務理念，根據客戶的具體要求，結合當前企業發展的情況和市場的大概情況來提供盡量讓客戶滿意的物流服務，對企業物流的服務內容和服務方式要進行一定的革新。為了滿足客戶不斷增長的實際需要，企業要不斷地擴大其服務的內容，在基本服務的基礎上，建立一些能夠適應當前發展需要的專業的服務項目，展現企業的服務特色，樹立企業的品牌形象。當今社會是一個信息流動的社會，對信息的掌握速度和程度往往決定了一個企業在市場的優劣地位，企業可以增強對信息的把控能力，充分利用當前的信息為企業的發展服務。
(二)利用現代計算機網絡技術。增加對專業人才的培養力度
現代的計算機網絡技術對企業物流供應鏈的管理影響越來越大，一般來說，對現代的科學技術運用比較大的`企業的發展往往比較快，其物流供應鏈的管理也處于一種井井有序的良好狀態。所以，要積極地引進先進的科學技術，引進專業的物流設備和管理技術，引進先進的物流供應鏈管理經驗，改變企業當前的管理現狀，增強企業在物流供應鏈管理上的實力，增強企業的競爭力。
物流人才培養是供應鏈的企業物流管理發展的關鍵，物流企業要實現管理創新，必須靠綜合素質較強的物流專業人才。企業必須大力培養現代物流管理人才，加強對物流人員崗前的培訓，定期對工作人員進行專業的培訓和實際的考核，切實增強物流管理人員的專業水平和管理能力。建立物流人員優勝劣汰的競爭機制，讓能力更突出的物流人員參與到物流管理中來，通過理論的學習和實際的管理來培養具有創新能力的專業的物流管理人才。
三、結語
總之，物流供應鏈管理關系著企業的發展和未來的競爭實力，企業務必要加強對該方面的重視，上至領導，下至員工都要增強對其重要性的認識，通過以上的一些改進的措施來營造一種積極向上、大膽創新的良好氛圍，促使企業的物流供應鏈管理向更好的方向發展。 崗位職責: 1、根據公司規定和相關部門需求,尋找并開發合格供應商及備選供應商; 2、負責與供應商進行生產用電子元器件、五金結構件及輔耗材、備品備件等的詢價、議價,商談商務條款并簽訂合約及相關協議; 3、對所負責項目的物料報價、核價及整合; 4、協助品質工程師處理供應商品質異常及改善; 5、定期對供應商進行評估考核,并維護和更新供應商信息; 6、整合供應商進行評估考核,并維護和更新供應商信息; 7、采購活動中與供應商的相關協議文件的簽署; 8、關聯供應商檔案管理; 9、領導交辦的其它工作。 任職要求: 1.大專及以上學歷,電子或采購相關專業 2.電子行業采購工作經驗2年以上,熟悉供應商評估管理和采購流程; 3.熟練使用電腦,辦公軟件熟練 4.掌握商務采購、貿易和財務相關知識,了解相關法律知識; 5.具備較強的學習能力、議價和談判能力、溝通協調能力和執行能力,較強的成本意識和服務精神; 6.工作踏實、積極主動、耐心細致,具有較強的責任心,較強的團隊意識; 7.良好的職業操守。 一、我國汽車業供應鏈管理現狀 在分析我國汽車業供應鏈管理現狀之前，我們有必要了解一下供應鏈聯盟產生的背景。我們首先應該明確供應鏈（Supply Chain）的概念。同一切新生事物一樣人們對供應鏈的認識也經歷了一個由淺到深的過程。最初，供應鏈僅被視為企業內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優化企業內部的業務流程，降低物流成本，從而提高經營效率?；谶@種認識，在早期也有人將供應鏈僅僅看做是物流企業自身的一種運作模式。此后，隨著產業環境的變化和企業間相互協調重要性的上升，人們逐步將對供應環節重要性的認識從企業內部擴展到企業之間，從而供應商被納入了供應鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產品由原料到最終成品的整個生產過程來理解供應鏈的。在這種認識下，加強與供應商的全方位協作，剔除供應鏈條中的冗余成分，提高供應鏈的運轉速度成為核心問題。而進入20世紀90年代以來，人們對供應鏈的理解又發生了新的變化： 首先，由于需求環境的變化，原來被排斥在供應鏈之外的最終用戶消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的范圍。這樣供應鏈就不再只是一條生產鏈，而是一個涵蓋了整個產品運動過程的增值鏈。在此基礎之上，美國的史迪文斯1999年認為通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的流就是供應鏈。它開始于供應的源點，結束于消費的終點。 盡管我國汽車供應鏈管理已經取得了很大的進展，但是與世界汽車制造巨頭們千方百計提高供應鏈效率、拓展利潤空間相比，與高速增長的中國汽車工業相比，卻只能說剛剛開始觸及供應鏈管理的邊緣。 快速增長的市場背后，掩蓋了許多管理上的隱患，主要體現在以下幾個方面： 1、高額利潤之下提升供應鏈管理的積極性較低 汽車（中國）公司副總裁許國楨曾經透露，汽車業是個高收入、低利潤的行業，從全球的平均數據來看，國際行業平均利潤率水平僅為3%—5%。而我國的汽車業卻是個低收入，高利潤的行業。有關部門公布的數據顯示，20xx年汽車行業銷售收入為1515億元，實現利潤431億元，整個行業的平均利潤率為28%。20xx年全國共銷售汽車439萬輛，全行業銷售收入9256億元，利潤總額754億元，行業平均利潤率為8%。20xx年，包括上汽、北汽、東風和長安汽車集團在內的13戶汽車行業國有企業全年完成工業總產值4225億元，實現利潤253億元，利潤率仍達到6%。而通用、福特等制造商雖然平均每年有一千七八百億美元的銷售額，但他們的利潤率卻只有3%。中國汽車業這種高利潤，使其不用去加強管理，就能得到豐厚回報，所以·導致了國內汽車廠商和供應商對ERP、供應鏈等優化管理的措施并不十分重視。對此，大部分的企業只愿意投資 少的可憐的錢用于ERP或供應鏈的建設，而大部分鄉鎮企業的二三級零配件供應商根本不愿意為此掏出一分錢。 2、供應鏈內部競爭過多 我國汽車業有一個慣例，由于每款新車的價格每年都呈遞減趨勢，整車商為把降價帶來的壓力轉嫁給零配件廠商，每年都會要求零配件廠商降價3%—5%，以保證自己的利潤。這對零配件廠商無疑是一次嚴峻的成本考驗。但是，過于激進地對供應商發號施令，對整車商來說也未必是件好事。如神龍汽車在20世紀90年代開始就推廣“多渠道供貨制”，即同一零部件由2家或者2家以上供應商供貨。然而，神龍每款型號的零部件采購量本來就少，供應商很難被“喂飽”，缺乏規模效益，反而容易產生惡性競爭，神龍的成本客觀上反倒增加了。一段時間以來，國內各大整車商都有意扶植本地供應商，各自形成相對獨立的供應商體系。由于整車廠規模有限且采用多家供貨的策略，零配件廠的產能利用率十分有限。20xx年，6000家零配件生產廠中只有6家的銷售收入在10億元以上。這樣，“打壓”供應商導致整個供應鏈惡性循環，整車商的效益也因此受損。相反，國際上成熟的整車商一般采取的供應商管理方法是“一種產品，一個供貨商；一個系列，多個供貨商”。既扶持了零配件廠商的發展，又讓零配件廠商之間保持一定的競爭關系。 3、供應鏈物流成本過高 汽車業的競爭已涉及產業鏈的各個環節，供應鏈的競爭也日趨激烈。隨著汽車市場競爭越來越激烈，很多汽車廠商必然要采取價格競爭的方式來應戰。在這個背景下，汽車制造廠商不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都是從物流來入手，提取物流這個被視作“第三大利潤”的源泉。有資料顯示，我國汽車工業企業，一般物流的成本起碼占整個生產成本的20%以上，差的公司基本在30%—40%。國際上物流做得比較好的公司，物流的成本都是控制在15%以內。國內汽車業的競爭其實基本上是國外汽車巨頭在國內的競爭。 然而，系統的供應鏈管理遲早要成為中國汽車行業必須面對的問題，等到必須面對的那一天才來感慨就只有挨打的份兒了。事實上，國內汽車業開始步入穩定的高速成長期，將在較長時間內保持20%—30%的增速，也將吸引更多的資本進 入，進入沖動難以限制。WTO過渡期結束后將形成全方位開放格局，競爭態勢必然發生重大轉變，新進入者將增加，集中度出現波動，價格競爭更為頻繁，國企面臨新的挑戰，整個行業面臨重新洗牌。 二、汽車業供應鏈管理的發展思路 1、分析市場環境 競爭環境分析是為了識別企業所面對的市場特征和市場機會。要完成這一過程，我們可以根據波特模型提供的原理和方法，通過調查、訪問、分析等手段，對供應商、用戶、現有競爭者及潛在競爭者進行深入研究，掌握第一手準確的數據、資料。這項工作一方面，取決于企業經營管理人員的素質和對市場的敏感性；另一方面，企業應該建立一種市場信息采集監控系統，并開發對復雜信息的分析和決策技術。如一些企業建立的顧客服務管理系統，就是掌握顧客需要，進一步開拓市場的有力武器。 2、識別顧客價值 供應鏈管理的目標在于提高顧客價值和降低總的交易成本，因此必須從顧客價值的角度來定義產品或服務，并在不斷提高顧客價值的情況下，尋求最低的交易成本。 按照營銷大師科特勒的定義，顧客價值是指顧客從給定產品或服務中所期望得到的所有利益，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值。一般說來，發現了市場機會并不意味著真正了解某種產品或服務在顧客心目中價值，因此，必須真正從顧客價值的角度出發來定義產品或服務的具體特征，只有不斷地為顧客提供超值的產品，才能滿足顧客的需求，而顧客的需求拉動是驅動整個供應鏈運作的源頭。 3、制定競爭戰略 從顧客價值出發找到企業產品或服務的定位之后，管理人員要確定相應的競爭戰略。競爭戰略形式的確定可使企業清楚認識到要選擇什么樣的合作伙伴以及合作伙伴的聯盟方式。 根據波特的競爭理論，企業獲得競爭優勢有三種基本戰略形式：成本領先戰略、差別化戰略以及目標管理集中戰略。譬如，當企業確定應用成本領先戰略時，往往會與具有相似資源的企業聯盟，以形成規模經濟，當企業確定應用差別化戰略時，它選擇的合作伙伴往往具有很強的創新能力和應變能力。 4、確定本企業的核心競爭力 核心競爭力是指企業在研發、設計、制造、營銷、服務等某一兩個環節上明顯優于并且不易被競爭對手模仿的、能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。供應鏈管理注重的就是企業核心競爭力，企業把內部的智能和資源集中在有核心競爭優勢的活動上，將剩余的其他業務活動移交給在該業務上有優勢的專業公司來彌補自身的不足，從而使整個供應鏈具有競爭優勢。 在這一過程中，企業要回答這樣幾個問題：企業的資源或能力是否有價值；資源和能力是否稀有，擁有較多的稀有資源的才可以獲得暫時競爭優勢；這些稀有資源或能力是否易于模仿，使競爭對手難以模仿的資源和能力，才是企業獲得持續競爭優勢的關鍵所在；這些資源或能力是否被企業有效地加以利用。在此基礎上，重建企業的業務流程和組織結構。企業應對自己的業務認真清點，并挑選出與企業的生存和發展有重大關系、能夠發揮企業優勢的核心業務，而將那些非核心業務剝離出來交由供應鏈中的其他企業去完成。在挑選出核心業務之后，企業還應重建業務流程。 5、評估、選擇合作伙伴 供應鏈的建立過程實際上是一個供貨商的評估、選擇過程，選擇適當的合作伙伴選擇合適的對象企業作為供應鏈中的合作伙伴，是加強供應鏈管理中最重要的一個基礎，企業需要從產品的交貨時間、供貨質量、售后服務、產品價格等方面全面考核合作伙伴。如果企業選擇合作伙伴不當，不僅會腐蝕企業的利潤，還會使企業失去與其他企業合作的機會，從而無形中抑制企業間競爭力的提高。 對于供應鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循以下原則： 1、合作伙伴必須擁有各自的可利用的核心競爭力。惟有合作企業擁有各自的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結合，才能提高整條供應鏈的運作效率，從而為企業帶來可觀的貢獻。這些貢獻包括及時、準確的市場信息，快速高效的物流，快速的新產品研制，高質量的消費者服務，成本的降低等。 2、具有可以融合的企業價值觀及戰略思想。企業價值觀的差異表現在，是否存在官僚作風，是否強調投資的快速回收，是否采取長期的觀點等。戰略思想的差異表現在，市場策略是否一致，注重質量還是注重價格等。 3、合作伙伴必須少而精。若選擇合作伙伴的目的性和針對性不強，過于泛濫的合作可能導致過多的資源、機會與成本的浪費。 4、在具體的選擇過程中，管理人員一定要慎重考察如下內容：協作態度，包括良好的業務聯系，提供信息的態度、對意外事件的處理態度和措施。質量保證，包括事故的發生情況，質量問題。一旦選定后，則應建立戰略合作關系。 三、汽車業供應鏈管理的戰略實施 1、樹立供應鏈管理經營理念 而要在競爭中占有一席之地，特別是在不遠的未來與世界汽車企業競爭中立于不敗之地，中國汽車業必須提升供應鏈管理水平。然而，提升供應鏈管理不應該僅僅成為企業用來顯示其管理符合現代的節拍一個口號，而必須深入到企業的理念，貫穿于生產經營中，反映在企業處理各種事務的各種行為當中。應該說，提升整個供應鏈的價值絕非一件容易的'事，尤其對于汽車業這么一個復雜的產業而言。實施的艱難性更加需要強大的信念支撐，否則可能的結果只能是或流于形式或流于失敗，最后真的感慨供應鏈的形式主義和無能了。 2、發展以物流為中心的組織結構模式 哈佛大學的哈默博士1990年提出的企業流程中就已經指出：企業的使命是為顧客創造價值，能夠為顧客帶來價值的是企業流程。我國汽車企業的組織流程基本上都是采用勞動分工、專業協作為基礎的基于職能部門專業化的“金字塔”結構，這種組織模式將企業業務流程割裂成相互獨立的環節，關注的焦點是單個任務或工作，但單個任務并沒有給顧客創造價值，只有整個過程，即當所有活動有序地集合在一起時，才能給顧客創造價值。企業的組織結構必須以供應鏈為中心，才能最大程度滿足用戶需求日益多樣化、個性化要求。 3、確立供應鏈戰略聯盟伙伴關系 汽車行業的整車廠、發動機廠和零部件廠構成了典型的汽車供應鏈體系。其中整車廠是該體系中的盟主企業。但現實情況是一些整車廠壓了上游發動機廠一大批發動機，同時發動機廠又壓了上游零部件廠的一大批零部件，價值都分別在幾千萬元上下，且都是用于生產裝配以后再付款。這種情況說明即便他們是一個供應鏈關系，但也僅是一個物理上和邏輯上的關系，并沒有從物流與價值鏈的角度去研究供應鏈體系中上下游合作伙伴間的協同模式和利益機制，真正實行協同商務與雙贏原則。與此相對應的供應鏈管理認為上流企業簡單將成本轉嫁給下游企業的做法并不能增強自己競爭力。因為所有這些成本都要轉嫁給消費者。因此，真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。這需要改變過去上下游企業之間敵對的關系，取而代之為緊密合作的供應鏈伙伴關系。這種新型關系主要體現在共同解決問題與信息共享等方面。強調直接、長期的合作；強調共同努力實現共有的計劃和解決共同的問題；強調相互之間的信任與合作，形成在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的雙贏關系。 4、建立有效的信息系統 信息及時與信息共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協調運作建立在各節點企業高質量信息傳遞與共享的基礎之上。因此供應鏈管理離不開迅速、及時的信息技術的支持，企業需要建立有效的信息系統。汽車生產有它的特殊性，一輛車由數千個零部件組成且全球采購，從全國乃至世界各地同時到達工廠又不能有太大的庫存，沒有信息系統是不可想象的。在產、供、銷關系的協調與控制上，由于經濟全球化使得供應鏈管理的范圍擴大，以信息的形態及時反映物流活動和相應的資金狀況，實現物流、資金流、信息流的及時、集成、同步的控制和信息的安全交流與共享成為管理的重點及難點。盡管汽車的供應鏈系統是最為復雜的，建立基于第三方物流的物流管理信息系統，在整車生產廠商和零配件生產、供應企業之間建立信息直通道，為整車生產廠商提供有效的零庫存配送，以保障整車生產廠商生產的高效性和連續性，是提高我國汽車產業供應鏈競爭能力，乃至整體競爭力的一條有效途徑。
供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。下面小編準備了關于企業物流與供應鏈管理的文章，提供給大家參考!
1 企業物流管理與供應鏈管理的發展
企業物流管理的使命是計劃和協調所有活動，以便在達到期望的服務水平和產品質量的同時，盡可能降低成本。因此，物流管理必須作為連接市場和供應的基礎。從原料管理到最終產品送貨，物流深深滲透到企業中。從下圖可以說明這點：
從系統的視角出發，物流管理它要求協調物流和信息流以擴充市場，也要求企業跨過供應商直接進行操作。與傳統企業所遇到的典型問題相比，現代企業要想達成橫向一體化的目標，需要一套完全不同的定位策略。舉例說明，多年來營銷和制造在企業中被視為兩種截然不同的活動單獨存在。制造重視效率：大規模生產、較少的組織結構變化和產品標準化。而營銷重視的則是：由多樣化帶來的競爭優勢，包括服務品質和多樣化的產品。最好的狀況也只能是兩者并存，最壞的狀況就是兩者的矛盾難以調和。在當今變化的市場環境中，營銷被廣泛地接受了，理解和滿足客戶需求是企業生存的前提。制造和營銷活動再各自為政，就無助于實現企業的總體目標?，F代物流提出了物流系統化(或叫總體物流、綜合物流)，并付諸實施。具體地說，使物流向兩頭延伸并加入了新的內涵，企業物流包括：供應物流、生產物流、銷售物流、回收物流和廢棄物流。 因此，從本質上講， 物流管理就是一體化的概念，這一概念要求從系統的角度審視企業。
供應鏈管理起源于后勤學管理。后勤學首先使用在軍事方面。二戰以后，美國公司為了高效地管理材料采購、儲藏、交通和設施地點規劃，首先將后勤學引進工業領域。在面臨今天全球市場的變化，企業必須重新審核進入和流出的供應渠道，以及相應的操作價值和管理策略。有多方面的原因促使企業投資改進供應鏈管理。高效管理供應網絡是對全球市場的顧客需求進行快速反應的前提。
依照傳統思想，大多數企業把自身看作一個獨立整體，認為必須同其他企業競爭才能生存。這多是受到達爾文“適者生存”概念的影響，然而，如果因競爭反而導致相互間不可預見的合作，那么該理論就不攻自破了?這里因有一個不同的理論，即供應鏈一體化。
2 企業物流管理與供應鏈管理的區別
必須認識到供應鏈的概念不僅是“物流”的簡單擴展。物流管理主要涉及企業內部的最優化，而供應鏈管理則認為僅僅實現內部一體化是遠遠不夠的。
第一階段，各商業職能如制造、采購等彼此間是孤立的，它們分別完成各自的任務。例如，為了優化制造成本，制造部門在長期生產運作上下功夫，不考慮是否增加庫存，不關心庫存空間的`需求狀況，更不在意對運作資金的影響。 第二階段，企業認識到了相關功能間最為基本的一體化要求，如配送和物料管理或采購和實物控制。很自然的，第三階段就是要建立和執行端到端的計劃框架。第四階段，是真正意義上的供應鏈一體化，是第三階段的進一步擴充。在這一步協調好上游至供應商和下游至消費者的關系。由此可見，物流管理與供應鏈管理在本質上是不同的。
3 物流管理與供應鏈管理的基礎理論
伴隨供應鏈競爭時代的來臨，出現了很多指導管理者的理論?？偨Y起來，就是“4R”――快速響應(Responsiveness)、可靠性(Reliability)、彈性(Resilience)和互相關系(Reliationsships)。
快速響應：在這個要求“及時制”的世界，能以較短的時間窗響應客戶需求是企業一項重要能力。為了企業必須以需求推動生產而不是依靠預測進行生產，及應依靠敏捷來進行交易。要做到這一點，需要努力的就不只是公司自身，而是整個供應鏈。
可靠性：提高物流可靠性的要點之一是提高供應鏈可視性。設法令供應鏈更開放，使端到端一路清晰可視。
彈性：當今市場的特點之一是多變。商業和經濟環境既不確定又不連續。結果是，供應鏈容易中斷，商業的連續性受到威脅。以往，供應鏈的設計的主要出發點是成本最小化或服務最優，現在則是“彈性”。彈性具有更好應對不確定環境的能力。富有彈性的供應鏈有許多特征，其中最主要是在它最易受到傷害的地方投入更多的關注。
相互關系：競爭優勢可以來自一種雙贏的模式，既同供應商建立長期合作的良好關系。相互之間的依存度越高，競爭者就越無法打破它們的鏈條。
快速響應、可靠性、彈性、互相關系的四個理論為成功的物流管理和供應鏈管理提供了基礎。
4 優化的物流管理與供應鏈管理
供應鏈管理通過Internet、電子商務把過去分離的業務過程集成起來，覆蓋了從供應商到客戶的全部過程，包括原材料供應商、外協加工和組裝、生產制造、銷售分銷與運輸、批發商、零售商、倉儲和客戶服務等，實現了從生產領域到流通領域一步到位的全業務過程。這需要在供應鏈的每一個階段都選擇最優秀的公司并與之合伙，還需要建立新的商業系統和流程以使得產品、信息和資金的流動更為有效。在公司的內部供應鏈關系被理順后，被調查的公司將迅速與關鍵顧客和供應商建立牢固的合作關系。建立供應鏈和物流等方面的評估體系，對服務與質量進行評價。為公司的發展作出相應的計劃與策略。日本企業取得成功的一個主要原因就在于將供應鏈中的各環節進行協調、集成。比如在企業內部，采用TQM(全面質量管理)、JIT(準時制管理)等強調各部門合作來降低成本、提高質量。在企業外部，采用外包制并減少零部件供應商數目，并與它們建立合作伙伴關系以達到共同提高質量、降低成本;另外，將顧客需求納入企業管理系統內部，采用柔性制造系統(FMS)，提高企業應變能力和服務水平。
供應鏈及物流管理的全部目的在于，保證供應鏈成本增幅較小的，同時，按客戶要求提供服務。以市場制定物流戰略，要能夠用持久的、成本效益高的方式實現“服務完美度”。
只有事先確定好標準，才能有效地控制服務績效。從根本上講，服務標準只有一個，就是100%滿足客戶期望。為此供應商需要清楚、客觀地理解客戶需求，同時要使客戶期望的服務形象化。也就是說，供應商所愿提供、所能提供的服務應與客戶期望完全匹配。
由客戶指定的標準最為有效。因此需要進行客戶調查和競爭性標桿研究，以便設計出每一種市場細分的客戶服務標準。某些重要領域必需制定標準：訂單周期、庫存可得性、訂單規模限制、訂單便捷性、送貨頻率、送貨可靠性、文檔質量、索賠程序、訂單完美性、技術支持、訂單狀態信息。每一項標準都可定量衡量客戶需求。不僅如此，它們也都用于與競爭性績效比較。 通過采用華軟供應鏈物流教學系統的實際操作，首先，讓學生對軟件的操作有一個熟悉和了解，最后使學生能夠達到很嫻熟的操作該軟件程度。其次，通過學生分角色扮演原材料供應商、生產制造商、零售分銷商、物流企業，模擬整個公司的采購、生產、銷售、物流、服務、結算等重要角色，根據實際操作數據，分析在整個供應鏈環境下的模擬企業操作的過程。最后，通過模擬實踐，讓學生對課本上的知識有更深一步的了解， 如供應鏈物流活動的各個環節，以及如何有效控制管理供應鏈。. 1. 2. 3. 4. 掌握供應鏈運作的基本程序 理解供應鏈上的各企業分別需要進行哪些業務操作； 理解各項單據所包含的內容； 掌握軟件功能的實驗方法 1.注冊賬號用戶名，建立自己的數據信息，等候老師分配角色。 2.老師分配角色，我在實驗中是扮演生產企業管理員的角色。 定單發送到生產企業后，首要由企業業務部門確定產品銷售定單。之后此單據才開始正式生效。生產企業對定單進行確認后，系統數據流向生產訂單管理中的“商務訂單”中。 系統根據訂單的產品采購數量，生成原材料采購清單。 供應商與生產商雙方簽定原材料合同后，正式開始執行此訂單的原材料采購活動。采購定單正式執行后。系統數據流向供應商定單發貨 生產商對采購的原材料進行入庫分配，此時可以分配存放在生產商本企業倉庫中；另外也可以分配到第三方的物流公司倉庫中。原材料采購入庫分配后，如果選擇的是本公司倉庫，系統數據則流向原材料倉庫入庫檢驗。如果選擇的是物流公司倉庫,系統數據流向物流公司的原材料入庫。 原材料通過入庫檢驗后正式，生產商正式開始入庫存放至倉庫。 生產企業將產品分配給各個生產車間，下達生產任務進行生產。 各生產車間根據任務單的生產數量開始領取原材料準備生產。 生產車間將原材料從倉庫領走，進行制造生產。 產品生產出來要通過生產企業質檢合格才能入庫。如選擇的是物流公司的倉庫，系統數據流向物流公司的產品入庫。 這次實驗花費四個課時的時間，讓我對供應鏈管理各環節逐步有了一定的了解， 同時還學到了一些管理方法和實踐程序的運用。通過這一次的實踐，我才發現， 供應鏈管理環節其實是一個比較復雜的過程，我們的實踐也僅僅是冰山一角 通過實習，首先我能夠大致對公司企業的采購生產及銷售環節有一定的了解，了解其的大致運作流程。同時對物流課上學習的供應鏈管理知識有了新一步的升華。 在理論層面供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各 種技術為支持，尤其以 Internet 為依托，圍繞供應、生產作業、物流(主要指制 造過程)、滿足需求來實施的一系列過程。主要包括計劃、合作、控制從供應商 到用戶的物料(零部件和成品等)和信息。供應鏈管理主要涉及到四個主要領域： 供應、生產計劃、物流、需求。最終目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易 成本，尋求兩個目標之間的平衡(這兩個目標往往有沖突)。供應鏈管理是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制等。 其次，此次物流實驗，我們實驗的并不順利也并不是很成功，究其原因主要有以下幾點： 1,此次實習時間相對較短，并且兩次實習時間是分開的，對我們熟悉軟件的過程造成了影響。 2.我們同學是每個人扮演不同的角色，而很多人對各個角色應該做什么活動不甚了解，因為該實驗四個角色是相互配合而運作，導致一個同學拉下，整個小組都無法運作的現象。整個小組的協調性不是很好。 3.關于供應鏈管理的理論知識掌握的不扎實，實驗前又沒有好好溫習“供應鏈的管理”這節課的內容，導致很多同學實驗時一臉茫然，不知所錯。 所以通過實驗，我悟出了些許道理，首先一定得掌握扎實的理論知識，那樣才能順利實踐。知識對實踐是有非常好的指導作用的。其次，各小組成員要加強協作，增強團結力。協作的強弱決定著我們做事是否成功的關鍵。最后，溫故而知新是非常重要的，我們學過的知識一定要及時復習，要不然過不久就會忘光了。 作為扮演生產管理員的我，通過實驗，是我對生產企業了解了許多，生產企業是供應鏈管理的核心系統，在供應鏈環節中起著至關重要的作用。生產企業要及時的接受原材料供應商的訂單，及時確認，同時要更好的配合零售商做好產品的檢驗和出庫工作！作為生產企業管理員要認真負責，做好自己的工作計劃。一定記好自己的工作日程，以免對其他廠商的工作造成不便。 此次物流實驗時間雖然短暫，實踐過程過程也很曲折，但是我還是學到了很多。不經歷曲折，就學不到新東西。遇到了問題，及時尋找解決的辦法，就能使自己得到更快的進步！ 隨著經濟的發展，影響企業在市場上獲得競爭優勢的主要因素也發生著變化，世紀的競爭又有了新的特點：產品壽命周期越來越短、產品品種數飛速膨脹、對交貨期的要求越來越高、對產品和服務的期望越來越高。企業要想在這種嚴峻的競爭環境下生存下去，單靠自身的力量是遠遠不夠的，必須以協同的方式，將企業內外部的資源進行有效地整合。供應鏈是進入21世紀后企業適應全球競爭的有效途徑，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業，經過幾年的發展，供應鏈管理已在發達國家的企業中得到了較為成功的應用。本文首先分析討論了供應鏈及供應鏈管理的一般概念，然后對供應鏈管理的研究現狀進行了全面的回顧與分析，最后指出了進一步研究的問題。 一、供應鏈及供應鏈管理的概念 供應鏈目前尚未形成統一的定義!許多學者從不同的角度出發給出了許多不同的定義，大體上可以概括為以下三種：第一種概念注意了供應鏈的完整性，如 Stevens認為，通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。 第二種概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如Harrison將供應鏈定義為，供應鏈是執行采購原材料、將它們轉化為中間產品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。第三種概念采用增值鏈的方法，是一種范圍更廣的觀點，如馬士華認為，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。通過分析供應鏈的定義，我們認為供應鏈的概念主要包括以下幾個方面：（1）供應鏈參與者：供應商、生產商、銷售商、運輸商等；（2）供應鏈活動：原材料采購、運輸、加工制造、送達客戶；（3）供應鏈的三種流：物流、資金流、信息流；（4）供應鏈的拓撲結構：網絡、鏈條、網鏈。 同樣供應鏈管理也沒有統一的定義，如Evens 認為：供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。陳國權認為，供應鏈管理是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品能夠在正確的時間，按照正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，并使總成本最小。在這里我們認為供應鏈管理是以6R為目標對從供應商到顧客整個網鏈結構上發生的物流、資金流和信息流進行綜合、計劃、控制和協調的一種現代管理技術和管理模式。 1、馬士華等，《供應鏈管理》 機械工業出版社 2000 2、陳國權《供應鏈管理》 中國軟科學 1999 華為供應鏈管理崗位職責 供應鏈管理有哪些崗位職責 供應鏈管理有什么崗位職責 供應鏈管理培訓生崗位職責 電商供應鏈經理崗位職責 崗位職責: 1、負責公司供應鏈管理及日常管理工作。 任職要求: 1、供應鏈管理,采購管理專業,本科以上學歷,接受過5R管理相關培訓。 2、素質要求:責任心強,自律,做事嚴謹,堅定,有較高的職業素養。 3、具有銷售型公司3年以上成功的供應鏈管理經驗。 4、具有較強的市場分析能力、談判能力、產品開發能力、人際溝通、協調能力、計劃與執行能力;工作細致嚴謹,具有較強的責任心。 5、年齡28-45之間,性別不限。 薪資5000+/月,良好的辦公環境,可塑的發展空間,其它福利待遇面談。 良好的辦公環境,可塑的發展空間。 提供午餐,繳納五險,法定節假日休息,年終紅包,年終優秀評選獎勵,帶薪年假(根據需要可提供住宿)
目前，火電行業是我國生產自動化水平比較高，信息化程度比較先進的行業，但是與此形成鮮明對照的是火電企業的供應鏈管理水平還比較落后，很多火電企業還沒有成熟的供應鏈管理思想，企業的庫存管理還停留在以安全、生產為中心的計劃經濟時代，所以了解并進行火電企業的供應鏈管理勢在必行。下面是小編為大家分享火電企業供應鏈管理分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
1.火電企業供應鏈管理的概況
電力行業是一個很特殊的行業。根據經典的供應鏈管理理論，電力行業的供應鏈大致可以分為火電、輸電、配電和銷售4個環節。對于火電企業而言，由于電力產品產、供、銷同時完成且無庫存商品的特殊屬性，在銷售環節上，比之于一般工業產品的市場營銷相對要簡單;在生產環節上，生產技術與管理方式的進步與革新已為降低成本創造了可觀的空間;值得我們研究與關注的是，在采購環節上煤電雙方因為利益失衡與供求矛盾長期以來缺乏深度合作，一旦煤炭市場出現供不應求、煤炭價格居高不下的局面，電力企業的利益則首當其沖地遭受沖擊。因此，提升供應鏈管理戰略，對于火電企業確保原料供應、降低采購成本、提高競爭力具有重要意義。
2.火電企業供應鏈管理的特點
2.1電能產品不能儲存，按需生產火電企業最重要的特點是它的產品不能儲存，火電量超過需要量會形成浪費，火電量不足會影響生產和生活的需要，更重要的是如果系統供需不對稱，則會進一步影響電能產品質量乃至整個系統的安全運行，正是由于這個原因使電力行業成為最早實現產品零庫存的行業。然而，社會對電量的需要是一個不定量，它會隨著地區、時間、季節、氣候、人們生活等方面的變化而變化。這種不能儲備，需要量又是瞬息萬變的行業，就要求對供給和需求要有精確的掌握，以便及時進行調整和控制，才能夠保證整個行業的穩定運行。電能的這些特點使得火電企業具有最優秀的按需生產的系統。
2.2采購鏈鏈線較長，鏈節較多，鏈接復雜
一般火電企業的采購鏈主要包括煤礦生產鏈、出礦煤歸集堆存鏈、鐵路運輸鏈、港口吞吐鏈、海上運輸鏈等鏈節，由于鏈長節多且各鏈節的權屬歸之于不同的行業產業主體這在客觀上加大了各鏈節之間鏈接協作的難度和管理的復雜性。
2.3保證安全運行，異常運行和缺貨成本較高
火電企業運營的一個重要度量指標就是安全性。在機組運行中，非計劃停機或機組低質量運行，會給企業造成巨大的`經濟損失。庫存供應的不確定性主要來源于兩個不相互交織的環節：生產過程和運輸過程。在運輸過程中，當煤炭產量供不應求或運力瓶頸遭遇卡塞，備品備件沒有及時補充之時，火電企業因供應短缺極易引發停機的事件。在產品生產過程中，在保證供應的前提下，關鍵的影響因素是生產設備的停機時間，設備可用性概率越高，平均停機時間越少，生產過程的不確定性越小。
2.4采購鏈與銷售鏈價格機制錯位運行
采購鏈市場煤價由市場供求關系決定，銷售鏈上網電價由國家行政剛性控制，兩者缺乏市場化調節功用的聯動機制和制度安排，導致在煤價上漲之時，電價調整嚴重滯后，且調整幅度遠低于煤價上漲。火電價格機制錯位運行，不利于煤炭市場與電力市場的發育和成長。
2.5生產鏈與銷售鏈鏈線較短，同步運行煤炭從煤場輸入鍋爐后完成了生產供應過程，同時鍋爐燃燒產生動力推進電力生產與電力輸送，完成輸電上網的銷售過程。電力企業生產鏈與銷售鏈較之其采購鏈節，在管理方式與運作方法上相對比較單一。
3.當前我國火電企業供應鏈存在的問題與成因分析
長期以來，我國電力工業的發展一直都是在計劃體制下進行，供應鏈上的電力企業在產權上基本上屬于國有，不存在真正市場化的電力交易市場和競爭主體，卻存在區域分割的行政壟斷和非競爭性電力利益主體，必然要產生計劃體制下的諸多弊端。這種制度下的產權安排是產生以下問題的根本原因。
3.1火電企業與供應商間缺乏良好的戰略聯盟關系
企業生產成本的節約既來自企業內部管理，也來自與供應商的合作機制。以火電生產企業為例：燃料在火力火電企業生產成本中占有很大比重，但相當多的火力火電企業在燃料供應管理環節上缺乏科學的管理制度。一方面出現有的火電企業燃料供應管理部門與燃料供應商合謀，以次充好，造成電力生產設備加速老化，安全事故頻頻發生，生產成本居高不下;另一方面，有的燃料供應商根據市場價格波動，故意推遲燃料的供應時間，導致電力生產不能順利進行，造成電力總量損失。同時，一些電力生產設備的采購也因管理環節的疏漏，采購的設備質量低下，不僅導致設備不經濟運行工況，而且容易釀成重大安全事故。
3.2缺少系統的成本管理觀念
傳統成本管理觀念中忽視可持續發展因素，忽略各種隱性成本，電力實際成本不能得到真實反映，同時也掩蓋了管理上的漏洞。忽視環保成本。有的火力火電企業對于環境保護觀念的淡薄，甚至抱著僥幸的心里，逃避環保部門的監管。隨著《排污費征收使用管理條例》的實施，據估計環保成本將大體占平均利潤的50%，那些早已重視環保的火電企業將在成本上更具備競爭優勢，水電企業也將在新一輪成本競爭中脫穎而出。忽視安全成本。火電企業日常安全生產管理只強調對設備運行、維護的安全管理，忽略了其它環節的安全管理。電力供應鏈的系統特性，會把某一環節的事故因素通過系統傳遞和放大，導致整條供應鏈運作的成本增加和效率降低。比如說火力發企業中，如果疏于燃煤質量的管理，導致鍋爐結焦嚴重，爆管事件經常發生，一方面增加了系統相關設備的切換運行成本和維護成本以及風險成本，另一方面設備的頻繁起停切換降低了設備的使用壽命，而設備不穩定運行工況信號會傳遞到電網，對電網的安全性和穩定性都有相當大的影響，也增加了電網調度的復雜性和運行成本。
供應鏈管理指使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業供應鏈管理包含在內。
[摘要] 通過分析erp和供應鏈國內外現狀，提出如何實現erp在供應鏈中的延伸管理的方法，分析了erp與供應鏈綜合管理的優勢所在，并對這種方法提出了展望。
[關鍵詞] erp 供應鏈管理 國際化
一、前言
20世紀60年代，企業開始了管理信息化的應用，從mrp到erp，逐步實現了對采購、庫存、生產、銷售、財務和人力資源等業務的管理，使內部業務流程和處理實現了自動化，為企業內部縱向一體化管理奠定了基礎。在經濟全球化的今天，erp在供應鏈的跨企業橫向一體化管理方面力不從心。全球500強企業在經過若干年的erp應用后紛紛引入scm(供應鏈管理)，將erp拓展到整個行業的所有物流環節。
二、erp和供應鏈管理的現狀
在經濟發達國家，erp的應用幾乎已涉及到所有行業，特別是第三產業中的金融業、零售業、通信業、高科技產業等。erp已不再局限于企業內部供應鏈的管理，而是拓展到整個行業的原材料供應、生產加工、配送環節、流通環節以及最終消費者，即整個供應鏈的管理。
我國在流通領域中的erp管理尚很欠缺，為數不多的一些erp管理也僅僅局限于生產制造環節的企業內部，這就限制了企業，特別是流通環節上的企業更好地利用全行業中的資源來實現優化經營和管理。
三、erp在供應鏈中的延伸管理
首先，在整個行業中建立一個環環相扣的供應鏈，使眾多企業能在一個整體的erp管理下實現協作經營和協調運作。 把這些企業的分散計劃納入整個供應鏈的計劃中，從而大大增強了該供應鏈在大市場環境中的整體優勢，同時也使每個企業之間均可實現以最小的個別成本和轉換成本來獲得成本優勢。在供應鏈統一的erp計劃下，上下游企業可最大限度地減少庫存，使所有上游企業的產品能夠準確、及時地到達下游企業，這樣既加快了供應鏈上的物流速度，又減少了各企業的庫存量和資金占用。通過這種整體供應鏈erp管理的優化作用，來到達整個價值鏈的增值。
其次，在市場、加工、組裝環節與流通環節之間，建立協調相關業務的動態企業聯盟(又稱虛擬公司)。通過信息技術把這些企業連成一個網絡，以便更有效地向市場提供商品和服務來完成單個企業不能承擔的市場功能。這不僅使每個企業保持了自己的技術優勢，也擴大了其資源利用的范圍，使單個企業可以享用聯盟中其他企業的資源。使供應鏈上的產品可實現及時生產、及時交付、及時配送、及時地交達到最終消費者手中，基本上實現了零庫存管理。
最后，先進的it技術已為這種全面供應鏈的管理提供了底層的技術手段，如網絡技術、internet/intranet技術、edi技術、條碼技術、電子商務技術等，使得各企業在業務往來和數據傳遞過程實現電子方式連接;在管理技術上，erp也為企業提供了從內部到外部各環節上的管理工具，特別上當今的erp系統，已將上述先進的it技術融入了自己的系統。
四、erp與供應鏈綜合管理的優勢
實踐證明，這種供應鏈的管理可降低整體物流成本和費用水平，加快資金周轉率和信息傳遞，使供應鏈上的各項資源得到最大化的合理利用。因此全行業的供應鏈管理是適應國際經濟發展潮流、提高科學管理水平的最佳選擇。
當前市場經濟趨向國際化，地域經濟趨向全球化，生產環境更加復雜多變，消費者的需求瞬息萬變，多樣化趨勢更加強烈，企業為了適應這種需求，紛紛求助erp管理。據美國先進制造研究報告，1996年全球企業資源計劃和供應鏈管理軟件的年銷售額超過了50億美元，而且將持續以每年30%以上的速度增長。國外的應用結果表明，企業采用供應鏈管理后，提高了服務質量，降低了成本。例如，美國的惠普公司在多個相關項目中應用了供應鏈管理，每個項目每年為公司節約1-4萬美元。
我國隨著市場經濟的發展，宏觀經濟調控逐步到位，已從短缺經濟初步轉向剩余經濟、賣方市場轉為買方市場、資源約束轉為需求約束，消費者的需求多樣化也逐漸成為明顯的趨勢。培育消費者的新需求、適應其多樣化的發展已成為經濟發展、企業解困的強大推動力。在管理上實行全行業、跨地區的供應鏈erp管理，可以最大限度地為產品市場提供完整的.產品組合，大大縮短產品生產和流通的周期，使產品供應環節進一步向流通環節靠攏，極大地縮短供給市場與需求市場的距離，從而有效地提高我國企業在世界市場中的競爭力。
五、結束語
我國雖有一部分企業內部的供應鏈中實現了erp管理，也取得了較好成效。但尚未在任何行業中形成上下游集成的供應鏈中實現erp管理。我國的產品轉移成本和流通成本較高、流通環節過多、市場信息的傳遞滯后和不透明，造成產品供給落后于市場和消費的需求，導致了產品大量積壓。進一步擴大和提高供應鏈上erp管理的范圍和水平，實現全行業跨地區的供應鏈管理已不失為企業擺脫困境、增強實力的一種良策。
將erp管理整合在供應鏈管理中是中國企業的必由之路，作為現代企業應抓住機遇，認識到其重要性。市場給我國企業的時間并不多，企業應首先從分析自身的現狀入手，逐步開展和應用erp和供應鏈管理相結合的方法，總體規則、分步實施，為應對國際化的競爭和需求打下堅實基礎。
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沃爾瑪作為全球零售業的巨頭，始終將供應鏈管理與高科技的發展緊密結合在一起，并以此作為自己的核心競爭力。下面由小編為大家分享沃爾瑪供應鏈管理借鑒啟示，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、以“增加顧客滿意度”為宗旨的顧客需求管理
沃爾瑪的供應鏈管理是以“顧客需求”為拉動力的“拉動式”管理。一方面，沃爾瑪關注顧客信息管理，將顧客滿意作為企業運營的首要目標。沃爾瑪認為“讓顧客滿意”[3]是對企業未來成功與成長的最好投資。因此，它每周都對顧客需求進行跟蹤調查。
另一方面，沃爾瑪會及時向供應商反饋顧客需求。沃爾瑪利用供應鏈集成度高，數據交換迅速的特點，及時將消費者的意見反饋給供應商，為供應商改進商品和服務提供信息支持和指引。
二、“以決策支持”為核心的物流信息管理
物流信息系統可以通過對物流的相關信息進行加工處理，達到有效控制物流和資金的目的，同時可以為企業提供信息分析和決策。
具體來說，一方面，沃爾瑪建立了全球第一個物流數據中心，它也是全球第一個可以通過24小時計算機物流網絡監控，實現采購、庫存、訂貨、配送和銷售一體化的數據中心。基于這個系統，沃爾瑪通過整合運輸、倉儲、配送、增值服務等內容，優化了供應鏈、降低了流通成本，增加了產品附加價值。另一方面，沃爾瑪還建立了自己的商用衛星系統，形成了通過衛星傳輸市場信息，使用計算機網絡進行管理的采購供銷網絡。
這一立體的網絡系統可以對物流、信息流和資金流進行協調和集成管理，通過為供應商、制造商和貿易商提供一套物流信息系統，來解決物流缺少統一規劃、物流與信息流和資金流不能有序流通的問題。
三、以“射頻技術”為核心的高效物流系統
無線射頻技術(RFID)是利用射頻信號和空間耦合或雷反射的傳輸性，實現對被識別物體的自動識別。通過這一技術，沃爾瑪打造了高效的物流系統，在配送速度和效度方面，超過其他競爭對手。
第一，RFID可以迅速優化商品盤點流程，提高統計精準度。第二，沃爾瑪通過RFID簡化商品配送流程。第三，REID解讀器可以有效跟蹤商品銷售情況。第四，REID解讀器可以加速購物的統計與結算的過程 ，甚至實現顧客自助結算功能，節約排隊結算的時間。
四、基于EDI交換技術的供應商管理系統
EDI(Electric Data Interchange,電子數據交換)是一種利用計算機進行商務處理的新方法，它將貿易、運輸、保險、銀行和海關等行業的信息，用一種國際公認的標準格式，通過計算機通信網絡，使各有關部門、公司和企業之間進行數 據交換和處理，并完成以貿易為中心的全部業務過程。
首先，沃爾瑪通過分析REID數據，得出各分店的.銷售情況，結合計算機統計的庫存需求，匯總為需求信息，再通過EDI數據交換從供貨廠家訂貨。然后，供貨廠家再通過EDI系統把配貨信息直接傳輸給沃爾瑪，沃爾瑪的配送中心再根據發貨信息和各分店的需求匯總直接配貨到各個分店。這樣就在供應商和各個分店間形成了連貫的信息流，并且相關數據都是單向直接交換，有效地保證了信息流通的準確度。最后，沃爾瑪還通過EDI 數據交換打造供應商與客戶之間的“對接服務平臺”。通過EDI數據交換系統，供應商可以清晰地了解本企業商品的銷售情況，以及同類商品的顧客偏好。從而及時做出產量和設計調整，提高產品的市場適應性和顧客滿意度。 職位描述 錦繡家族網絡科技有限公司隸屬于湖南錦繡神州影視文化傳媒集團。公司以弘揚與發展社會主義核心價值觀為己任,致力于中國文化薪火相傳。公司著力現代高科技信息技術與開發,以新媒體運營、文化品牌整合營銷、軟件開發、進出口免稅產品及衍生產品銷售等產業為主攻,構建文化與互聯網+、文化與資本、文化與科技、文化與實體產業高度融合的文化產業鏈。 公司在發展過程中,得到了中宣部、文化部、文化廳、旅游局及各級政府與相關部門的大力支持?，F階段,公司微信商城開發完成,國內外保稅、免稅產品及公司自有研發產品一應具備。公司獨立擁有錦繡神州原創動漫的圖書、玩具、書包等的銷售權,并與保稅區合作,引進化妝品、食品酒類、母嬰用品、家具生活用品等眾多國外熱銷品。下階段,公司將著力于微信商城上線和整合營銷推廣,致力于開發全新的互聯網商業模式,挖掘微信營銷的巨大商業潛力。 現招聘大量優秀人才,有過移動電商、微商城、跨境商品供應鏈,國內大型商超、連鎖店、淘寶、京東等工作經驗的優先。 崗位職責: 1、負責虛擬供應鏈的采購、倉儲、配送等管理工作流程,實施監控和管理; 3、負責供應商、承運商的開發、維護、跟蹤及評估體系,合理控制采購及運輸成本; 4、庫存管理,相關訂單的簽訂、實施及跟蹤; 6、用戶服務、用戶投訴及運輸事故的處理,采取有效預防措施,降低用戶投訴率; 8、相關部門之間的工作和關系協調。 任職要求: 1、大專學歷,物流、供應鏈管理相關專業畢業,2年以及以上相關工作經驗; 2、對運營中訂單、計劃、采購、虛擬倉儲等各個職能模塊均有較深入的認識; 3、了解供應商的評估和詢價系統,談判能力強,有品牌消費品供應商開發和管理經驗; 4、了解供應鏈管理,擁有的采購管理、物流管理、成本控制、質量管理方面的經驗;
對于綠色供應鏈管理，目前理論界沒有一個完整的定義，而且研究人員所站的角度不同對綠色供應鏈管理所作的定義也不相同，比較支持以下四個觀點：綠色供應鏈管理就是在供應鏈管理和工業采購中考慮環境因素(Green et al., 1996, 188);綠色供應鏈管理包括對于廢棄物、回收、再利用和替代材料的采購上(Narasimhan & Carter, 1998, 6);在供應鏈管理過程中注意控制和提高環境績效(Godfrey, 1998, 244);供應鏈就是供應商、分銷商和消費者的網狀分布。同時包括供應商和消費者之間，以及最終用戶之間的運輸方式…，而在產品設計、加工、儲存、運輸和使用產品、以及殘料的處理必須考慮對環境的影響(Messelbeck and Whaley, 1999, 42)。簡而言之，綠色供應鏈管理就是從系統的觀點出發，綜合運用現代管理技術和方法，以達到提高環境績效的目的。具體內容包括：綠色采購、綠色設計、綠色生產、綠色包裝、綠色營銷和逆向物流。綠色供應鏈管理要求徹底改變以往“先污染、后治理”的觀念，轉而強調“源頭減少”――在產品設計和采購階段就充分考慮其對環境的影響，進而減少企業治理成本，提高企業環境績效和經濟績效。
對于大多數企業而言，在供應商處的整體花費，也成了企業一項最大的成本。顯然，供應便成了企業控制成本、提高節余的沃土。多數企業都希望在采購成本方面，大幅節約成本，以增厚企業利潤。那么，該如何發展供應鏈成本管理呢?下文是由小編為大家整理的相關知識，歡迎大家閱讀瀏覽。
影響供應成本節約的六大因素
影響企業準確衡量并實現供應節余的因素，主要有以下六點。
1、未能考慮采供成本控制的制度體系。
企業的財務體系，通常不會把供應環節的成本控制納入考慮范圍。因此，企業自身的制度中，哪些屬于成本節余、哪些不屬于此類節余的規定，成了影響供應節余的一個主要障礙。不合理的規定，會促生不良的企業行為。比如在我們研究的企業中，有一家總是對實現年度成本控制的最小目標，施加強大的壓力。其結果是，采購人員往往會習慣性地選擇某些控制采購成本的固定項，以保住自己的飯碗。這樣一來，企業每年都能實現采購節余的最低目標，但卻從未去努力追求采購節余的最高目標。
最大的價值增長潛力空間，恰恰存在于企業制定采購需求、列出細節的起始階段，若能此時提前對采購和供應商統籌協調，則能夠創造出重要的成本控制機會。而此時企業內跨部門的密切合作，對于正確了解企業的內部戰略需求、運營需求與市場供給的關系，包括兩者的長期關系和短期關系，找到行之有效的成本控制方法，至關重要。
2、市場、技術以及供應量的變化。
導致市場發生變化的各種因素，也為準確衡量供應成本帶來諸多挑戰。而且不同類型的采購，受影響的方式也各不相同，使得無法與前一年的采購成本直接比較。比如，2008年和2009年原油價格的波動，就使得從塑料、樹脂到交通運輸等整個供應鏈條上的價格，都深受影響。
同樣，技術進步也為許多產品和服務帶來了替代品或新的設計選擇，而產品的性能也會保持不變，甚至會帶來性能更好，價格更低，周期更短，質量更佳等等其它諸多好處。比如，某一電子零件今年的成本也許是32美元，而去年，同樣功能的零件價格則是70美元。如果這種變化是由于技術更新而造成的，能否依然算作供應方面的節余?
在許多企業，供應量發生變化非常普遍。的確，對普通規格的零件提出標準化要求，是一種最為尋常的節省成本的供應策略。通過提高在單一供貨商或特選供應商處的采購數量，采購經理往往能夠大幅壓低采購的價格。
3、沒有認識到累計節約的作用。
供應商的報價，通常是在以往報價水平的基礎上做出的。如果供應商的價格水平出現某種趨勢，比如逐年上漲，那么就很容易預測它未來的報價。如果采購經理能夠在某一年成功壓低供應價格，而由此帶來的節余實際上會一直持續到未來的價格中，即便幾年之后，價格再次恢復到原來的水繼續上漲，這種節余也是客觀的。忽視了這種價格削減帶來的年復一年的累積節余潛能，會造成對供應節余的認識不足。
比如，有一家大型農業設備制造商的采供主管想要實現每年3.5億美元的供應節余。但這一目標面臨著挑戰：該公司使用的零件中，有大約三分之二都是每年重復采購的。雖然其中的許多采購項完全可以協商到一個更低的價格，但是公司的首席執行官和首席財務官只愿意接受最多一年的采購期合同。而事實上，如果能夠把采購期定為5年，那么由此帶來的供應節余，累計下來，實際上是企業計劃的年節余量兩倍還要多。
4、對供應成本節約的不完整定義。
更換供應商是降低供應價格的常用的策略，但是很少有企業愿意去計算更換供應商的成本和由此帶來的風險。降低采購價格往往容易做到。但是其他因素，比如更換供應商的成本，額外的風險，對客戶的滿意度的影響等等，即更換供應商的總擁有成本，往往被忽略。根據一些在亞洲采購的北美企業的經驗，以上兩者完全可能相互抵消。企業為了換取更低的采購價格，往往會提高供應環節的風險，加大庫存量，支付額外的運輸成本，從而導致更長的生產周期。
5、不能有效地將供應節約轉化為利潤。
供應節余在轉化為企業利潤之前，往往會消失掉，因為預算決策者們總是忍不住把供應獲得的節余用作他途——比如投到其它一些小型項目或機會中——從而避免未來的預算下降。在大多數企業中，供應節余的增長沒有讓采購部獲益多少，相反其受益者是企業的其它部門，因為這些部門認為自己很有必要花掉這些“節余”，而不是對預算的盈余進行匯報。
6、不愿重新回顧以往做出的決定。
追求供應節余有一大弊端，而追求價值分析/價值工程也有著同樣的弊端。那就是在發現了重大的提高節余的機會時，人們往往不是慶祝找到這樣一個絕好的成本控制機會，或是褒獎這一機會的發現者，而是開始秋后算賬。管理層會這樣發問：“為什么這一零件最初的設計、生產或者運輸效率會如此低下?”而大多情況下，尋找節約機會的人，往往成了找茬的人，成了對其他人員往日的決定或做法進行批判的人，反而在企業內造成負面影響。
走出成本節約的兩種誤區
鑒于供應節約及其匯報面臨的`以上種種挑戰，企業很難對內部供應節約的潛力做出真實準確認識，導致要么認識不足，要么認識夸大。無論哪一種，都會給企業帶來風險;忽視這兩方面的風險，都會造成不良后果，甚至斷送企業的業績和競爭力。
按照我們的經驗，多數情況下人們對供應節余往往認識不足，而很少夸大。多數采購主管們也往往選擇只匯報那些能夠實際落實的節余。我們在研究中發現，幾乎所有企業在衡量供應節余時，只考慮采購價相比往年的減少的量，這通常稱為“硬性節約”。
然而，忽視其他方面的節余，比如限制價格上漲，以及控制通貨膨脹幅度等方面帶來的節余，往往會大大地低估供應對成本節約的實際貢獻。此外，對于替代品、重新設計、或減少已有物品的購買數量等的忽略不計，都會導致匯報的節余數額小于實際。
對以上節余的認識不足，會導致企業重心偏離，即不是把重心放在追求戰略機遇上，而是放在了如何壓縮供應部門本身的運行成本上。而事實是，大多數企業的供應運行成本，僅占總銷售額的百分之一。因此，問題的焦點不在于如何設法壓縮供應的管理成本，而在于怎樣找到更大的節余機會，減少其它方面的成本并提高盈利率。
夸大供應節余，也會帶來問題。導致企業對供應節余認識夸大的原因有很多，最明顯一點，就是忽略了實現節余的額外成本和風險。僅僅報告節余的成績，但對于節余的總擁有成本只字不提，會造成一種假象，讓企業誤以為自己在供應方面大幅節約了成本，而事實并非如此。如果企業不能明確重大采購計劃的真正成本，勢必會承擔高昂的總成本。長此以往，企業所獎勵的，實際上是那些增加成本結構的行為，而不是削減成本結構的行為。
報告那些無需采購計劃、由市場降價、技術革新或訂單量變化而帶來的供應節余，同樣也會造成誤讀。既然企業從這些因素的變化中明顯受益，自然應該匯報這些收益，但是，這種節余，不能歸類為供應節余。
還有一種常見的做法是只匯報節余，而不匯報價格的上漲。這也會造成企業對供應商的總支出貌似降低而實際增加的假象。有的人認為這種報告，原本就來自成本控制的事實。但是這種報告的結果，會誤導企業，或者往往被誤讀。
讓供應節余最大化的三大舉措
實現供應成本節余，企業高管們需要克服上述各種制約準確衡量和報告供應節余的不利因素。企業如果留意以下重要方面，可以做得更好：重點關注總擁有成本;注意區分節余的不同類型;在預算中規定硬性節余目標。
1、重點關注總擁有成本。
節余計劃應當重點關注總擁有成本。不能把節余結果統稱為“供應節余”。因為供應節余的最好機會，來自企業各個部門的通力合作與配合協調。盡管“單獨界定”能夠消除人們就自身的改進給企業帶來多少貢獻的爭論，但是卻錯失能帶來更大節余的良機。采購經理必須改變自己固有的以價格節余為主的供應成本控制理念，應重點關注企業整體成本和供應節余之間的關系。這需要承認并肯定企業其他部門和人員對重大采購計劃作出的貢獻。
一家電子制造企業通過工作流程解決了這一問題。該工作流程是這樣的：，由來自企業不同部門的人員組成團隊，每月都要聚在一起，共同追蹤某個產品的全部成本及利潤，核定該產品下一階段的定價及目標成本，比較實際的業績和成本目標，并探討兩者不符的原因。其目的在于提高邊際利潤，提高員工對于產品或服務成功的共同責任。該團隊的獎金也與利潤目標的實現情況直接掛鉤。
明確產品周期成本的概念和供應環節的節余與成本之間的抵消情況，也能為企業帶來更好的整體解決方案。如果是一家日用消費品龍頭企業，采購時把關注的焦點從尋找最低價格轉移到尋求最佳的整體性價比上，可以促使采購團隊考慮諸如生產正常周期、價格及貨運的穩定性、庫存水平、以及零售貨架空間的取得及保留等各方面因素，是否會對供應節余的影響帶來抵消。既然評估團隊成員的績效是基于團隊的整體表現，那么全體人員一定會團結一心，共同努力。此外，如果把供應商和客戶的因素也納入尋找最佳整體方案的考量之列，勢必會延伸企業的供應環節，使其超越采購部的視域局限。
2、區分不同種類的節余。
供應節余的方式，并非是“一招通用”的，因為節余的類型多種多樣，節余的范圍及收益大小，也各不相同。比如，節余可能來自避免不必要的成本，也可能來自成本的逐年減少;有可能是單品價格、運營資本的改善帶來的，也有可能是提升可變成本、固定成本、產品容量，、質量、銷售額乃至邊際效益等方面的效率帶來的。
建議最好在采購領域內，從一開始就建立一套合理的制度，明確節余的分類，規定不同類型節余的匯報時間和匯報方式等，還應說明各種節余在采購部門的目標和管理中起到什么作用。還有一點也非常重，即這些規定和方法，必須得到除采購部以外的企業其他各個部門的整體認同，必須就其外在的節余報告形式保持一致，包括報告節余的內容、方法、時間等都保持統一。報告的內容均應包括對節余進行計算和分類的細節。
此外，建議企業內部對節余報告進行分享，并定期匯報重大采購計劃和市場條件變化的進展。必要時，應制定量化的節余目標，提出節余的范圍：“我們希望最少達到A的節余目標;最大達到B目標。銷售額有望提升到X，但是至少必須提升到Y?！睂τ跀的看蟮墓澯囝~，應當另行呈文，立即上報。
3、在預算中規定硬性節余目標。
一家企業的采購經理，成功地從一家大型航空公司取得20%的票價折扣，每年預計可以為公司節省大約兩百萬美元的差旅支出。雖然該采購主管年度匯報中，向公司首席執行官著重強調了自己的這一成績，但由于各個部門的差旅預算沒有據此調整，結果這一新的折扣合同并沒能讓企業受益。
關于人們對節余的有效度及怎樣使用的分歧，最好的辦法通是考慮對預算的影響。直接按照預算和支出中關于節余說明的進行處理，則可以打消各方的猜疑。我們研究的企業中，有四家就財務控制專門設立了新崗位，專職負責對節余進行驗證，并把成本節余和各業務部門的運行預算進行關聯。
在預算中規定供應節余的硬性目標，并非意味著要求對預算的每一美元都要調整。至于怎樣找到節余的最佳利用方式，及怎樣或在哪里對預算進行調整等，可以咨詢各業務部門的管理者。比如，上面提到的機票折扣的例子，管理者完全可以保持原有的差旅預算不變。因為理論上，增加的差旅費用為增加銷售額創造了機會。當然，也可以把節余投入到企業的其他部門，比如用于產品或服務的創新等?？傊?，企業應該有專門處理節余的制度流程。? 供應鏈管理讀后感 ?
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