學習《隱姓埋名三十年》這篇課文，首先我會想是誰隱姓埋名三十年呢？為什么要隱姓埋名三十年呢？我帶著疑問在課文中尋找答案。

哦！原來，女科學家王承書已經匿名30年了。因為王承樹不得不放棄名利參與原子彈的研發，30年來一直匿名。

在隱姓埋名三十年中，王承書克服重重困難，終于掌握了提煉濃縮鈾的技術，為原子彈的**成功作出了卓越的貢獻。一句話，三十年，一件事！這一件事讓我對王承書有了深刻的認識，王承書是一位用自己智慧保衛祖國的女科學家，她為了祖國的強大，毫不猶豫的奉獻出自己的一切！

在研制原子彈的過程中，有一項非常關鍵的工作，那就是掌握鈾濃縮技術。如果你不掌握這個核心技術，你就不能制造原子彈！對于王承書來說，這是一個難題，因為在她原來的研究領域中，沒有涉及這個難題，再加上要研制的原子彈需要濃縮鈾，而她卻是研究的稀薄氣體領域，要轉行，要一切從零開始，這需要犧牲自我的極大勇氣！

王承書克服了簡單設備的困難，日夜工作，終于取得了成果！1964年元旦，高純度濃縮鈾誕生在王承書和她的同事手中！1964年10月16日，中國第一顆原子彈成功！

昨天，王承書是一位默默無聞的隱姓埋名者，然而所作出的貢獻是那么的偉大，為了祖國的強盛，她隱姓埋名三十年！我們要尊敬她，我們要學習她。今天，為了我們的中國夢，我們應該繼承她的優秀品質！

沿著無數先人的足跡像王承書一樣，報效祖國！

? 華為三十年讀后感

華為是一個神秘的企業，是一個具有“濃厚中國特色”的企業，也是一個正在奔向偉大的傳奇企業。

《華為三十年》一書，區分華為真相、任正非、華為批判上中下三編，系統講述了華為30年的創業發展史，解讀了任正非的個人成長經歷及思想形成，同時，試圖以旁觀者身份揭露真相、批判錯誤。

讀后，感觸良多，受益匪淺。思考提煉華為的魂魄和精髓，我把它概括為“1、2、3、4”，也實實在在驕傲于任正非的軍轉干部身份，贊揚和欽佩華為企業展現的軍隊虎狼之風。

“一個核心”：以任正非為核心，獨裁集權下的有限民主和逐步分權。

任正非，1944年10月25日出生于貴州省鎮寧縣，祖籍浙江省浦江縣，華為技術有限公司主要創始人、總裁。1963年就讀于重慶建筑工程學院（現已并入重慶大學），畢業后就業于建筑工程單位。1974年為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，應征入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長（技術副團級），。任正非也因工程建設中的貢獻出席了1978年的全國科學大會和1982年的中共第十二次全國代表大會。1987年，創立華為公司，1988年任總裁。2016胡潤IT富豪榜，任正非以105億元排名第35位。

任正非39歲復原轉業，工作不順利，43歲在“無資金、無技術、無關系”的條件下，集資21000元創建了“6人小作坊”的華為。30年來，任正非始終是華為的“精神領袖”和“最高統帥”。

我感到，華為能有今天的成就，最大的優勢就是能夠始終保持一個目標、一個方向、一個聲音、一個步調，以高度穩定和集中統一的戰斗隊士氣沖鋒。這主要得益于任正非軍事領導素質的展現，軍隊管理模式和西方現代管理模式有效結合的運用。直白點說，任正非其實是從華為組建時6人的班長，一直升任到17萬人的軍團長。剖析其領導方式，主要有以下幾個方面：

1、靠共同愿景凝聚人。華為的寓意是“中華有為”，暗藏潛龍之志。創建之初，任正非就把做一個世界領先的電信設備提供商作為目標愿景，逢人就傳播這個狂想。人家都稱他“任瘋子”。

2、靠思想教育塑造人。學領導講話，寫學習體會，組織群眾性大討論交流，開展宣誓活動，唱革命歌曲，看戰斗題材影片，學雷鋒等典型，開展批評和自我批評，等等。

3、靠企業文化感染人。任正非認為，資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。華為的企業文化核心就是艱苦奮斗、實事求是。

4、靠管理制度約束人。華為歷經1年時間起草了《華為基本法》，成為一部公司價值體系和管理政策系統的總綱。

5、靠權力分控駕馭人。任正非牢牢抓住用人權，態度很明確，“沒有控全就沒有必要分權”“永遠都實行中央集權”“文化是分權的基礎，沒有認同感就不能分權”。對于不接受其意志的，中高級干部直接削弱和剝奪其權力；對于普通員工和工程師，采取“不整人、不提拔”。一些老員工則號召“內部創業”，給予其大力支持離開公司創業?？梢哉f是“無情下崗，有情安排”。

6、靠人格魅力折服人。任正非公而忘私，說到做到，身先士卒，在公司威望很高。無論在崗的還是離開的都評價很高，說他“發自內心希望別人好”“處理問題公平公正”“很夠意思”。

看到這，大家也許覺得這一套東西太過熟悉。沒錯，就是部隊的教育管理。

這里還有一個社會普遍關注的問題：“華為為什么不上市？”華為是100%由員工持有的民營企業。股東會是公司最高權力機構，股東為華為投資控股有限公司工會委員會和任正非。如果公司上市，直接會影響到任正非的權力掌控。員工股份大幅增值，會導致凝聚力渙散，毀掉團隊競爭力。

“兩大特色”：養狼不惜肉、奮斗不惜身

養狼不惜肉。華為開創先河，史無前例的獎酬分紅制度，98.6%股票都歸員工，任正非只占1.4%，讓員工當主人，把企業與員工緊緊綁在一起，造就了無與倫比的向心力。在這基礎上，如何“分肉”也是一個難題，“不讓雷鋒吃虧”“讓奮斗者分享成功”是華為的基本理念。就這一點，任正非獨裁也好，集權也罷，我們無可指責，他讓華為人心甘情愿肝腦涂地，帶領跟隨他的華為人實現價值、邁向成功。

奮斗不惜身。華為的奮斗文化融入血脈和基因。他們對奮斗有專門的詮釋，“為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力均為奮斗。否則再苦再累也不叫奮斗。一直以來，“加班文化”“睡袋文化”成為常態，不加班都覺得對不起領導，對不起公司。最感動我的一句話：華為人互道一聲辛苦了，就會使人淚如雨下，因為只有華為人才真正理解它的內涵。這種奮斗是以上率下，層層傳導的。2014年6月，ISIS發動戰爭，伊拉克CFO江文生提前結束休假趕回巴格達，對員工說：“我趕回來陪你們一起害怕！”領導永遠和員工并肩作戰，形成了“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的集體主義精神。

“三條路徑”：緊密聯系客戶、緊密聯合地方、緊密聯通中央

緊密聯系客戶。以客戶為中心，是華為勝出的關鍵。當然，這是任何一個企業都明白的道理。但華為可以把服務做到極致。尤其是華為在創業之初，市場已被國內外大型企業占領，華為采取“農村包圍城市”的戰略，在最邊緣處憑借最極致的服務爭取客戶。有人甚至說“華為用三流的產品賣出了一流的市場”。比如：上至領導下至檢修員，永遠“第一時間到達現場”，去檢修設備、排除故障、檢討挨罵?？繎B度贏得感情分。

緊密聯合地方。為了銷售，一切都不可恥。這是改革開放初期華為人爭奪市場的理念。在農村站穩腳跟后，目標轉向地方的電信部門。初期，采取“喝酒+回扣”公關地方領導，不計代價全程服務到家，打通各個環節。后來，升級為“咨詢+營銷”的公關方式，幫助地方分析網絡現狀、發展新業務，高薪聘請IBM專家給予做方案、搞培訓，邀請地方領導參觀、考察。最后，與各地郵電局成立合資公司，把利益和電信部門捆綁在一起，打造利益共同體，阻擊競爭對手進入。這種方式曾受到業內非議和詬病。最終，迅速擠掉北電和朗訊等大企業搶占國內市場。

當然，國家看重華為，根子也在華為特別講政治，其主流價值觀是與國家民族命運綁在一起。任正非多次教育員工，要關心國家與民族的前途命運，但不要卷入任何政治漩渦。公司不支持你，也不保護你。

可以說，密切聯系客戶，使其得以生存立足；密切聯合地方，使其得以擴張占領國內市場；密切聯通中央，使其得以穩固國內地位、走向國際市場。

“四件法寶”：危機教育，人才戰略，軍事戰術，進化管理

危機教育。任正非有著強烈的憂患意識，華為始終在危機中前行。任正非到北京中關村高科技企業考察后談感想，“方正有技術沒管理，聯想有管理沒技術，而華為是既沒管理也沒技術”。2012年國際咨詢會議上，一位英國顧問讓任展望一下愿景，他說：“二十年后的華為，我們可以告訴你，兩個字“墳墓”。每當取得巨大成績時，任總會給予當頭棒喝。2013年業績首超愛立信，任正非談如何應對“91天危機”：華為財務算過賬，現金夠吃三個月，第91天來臨公司如何渡過危機?？纯慈A為內部講話材料：《華為的冬天》《華為的紅旗到底能打多久》《華為要做追上特斯拉的大烏龜》，組織人員學習，討論分析“我們會怎么失敗、華為會怎樣垮掉”，培養大家的危機意識。同時，華為還成立紅軍、藍軍組織對抗，在相互博弈中，查找薄弱和不足，探尋改進的方法。

人才戰略。華為把人才作為戰略性資源，把人才優勢提升到其他企業無法企及的極致，其令人生畏的“秘籍”就是壟斷和鍛造。華為不惜代價招聘人才，魔鬼訓練摔打人才，創建華為大學系統培養人才，分股高薪保留人才，末位淘汰激勵人才，打造了一只強大無比的人才大軍。甚至出現人才過剩和人才浪費。但任正非說：人才浪費？正是浪費造就了華為。目前公司人員結構，技術研究及開發人員46%，市場營銷和服務人員33%，管理及其他人員9%，生產人員12%。華為的專利申請一直保持8%左右的增長率，發明專利申請量居國內之首。當然，其末位淘汰也是相當嚴厲的，無論多優秀最后5%都必須淘汰，激活了競爭活力。

軍事戰術。華為發展史，就是一部企業戰爭史。運用“農村包圍城市”的思想，在最偏遠、對手最薄弱的地方出擊，逐步蠶食占領市場；演化“以一當十、以十當一”為“壓強原則”，集中人力物力財力，力出一孔，利出一孔，重點突破，各個擊破，打壓對手；最大限度利用自身優勢，發動價格進攻，逐步擠占空間，擊殺對手。當然，實現戰略意圖，必須有令行禁止的士兵。這里提一下，華為的員工都是中央警衛團教官訓練出來的。

進化管理。華為始終致力于不斷升級和進化管理，可以分三個階段。第一階段，創業時期（1988-1995年），采用粗放型管理模式，依靠領導者的個人英明決策，反應迅速，但缺乏充分論證。第二階段，平穩發展期（1996-2001年），巨資引進IBM管理模式，實現了精細化、流程化管理。第三階段（2002年至今），任正非在公司遭遇跨國文化沖突的背景下，提出灰度管理哲學，主要是實現管理上的開放、妥協和寬容?；叶?，就是黑白的中間地帶。任正非認為堅持正確的方向，與妥協并不矛盾，相反，妥協是對堅定不移方向的堅持。為此，華為走向世界舞臺后提出“三個必須破除”：破除狹隘的民族自尊心，破除狹隘的華為自豪感，破除狹隘的品牌意識。正因為管理的與時俱進，支撐了華為的發展需要。

最后，談幾點啟發。

成功沒有秘密?？赐辍度A為三十年》《馬云的人生哲學》，突然覺得成功沒有秘密。任正非所學所用的，我們每天也都在學在用；馬云的人生哲學，大多也離不開共同愿景、擁抱變化、用好人才、打造團隊、服務客戶，等等。這些理論都是古今中外知識的演變，隨便找本書上都能學來?，F在，我才理解了古人“半部論語治天下”的深刻涵義。既然半部論語能治天下，那治個公司也就頂多用幾句。我感到，成功的關鍵是選準目標、說干就干、邊學邊干、靈活的干、致死在干。

成功不能復制。萊布尼茨說，天下沒有相同的兩片樹葉；赫拉克里特斯說，人也不能兩次踏入同一條河流。成功也一樣，沒有一模一樣的成功。俗話說，貓有貓道，狗有狗道。每個人謀求成功，都需要因人制宜、因勢制宜、因時制宜、因事制宜、因地制宜。只要“宜”對了，或者大致正確了，你就會無限的接近成功。

成功可以綁定。世界上絕大多數人是平庸的，當你沒有開創引領的本事的話，我們所能做的就是，把自己與有望成功的集體或者個人捆綁在一起。這需要你有足夠識人的慧眼。也有笨辦法，就是誰學習最優、品行最好、素質最高、擁護的人最多、家族勢力最大，你就鎖定目標，綁定在一起。上了一條船，船到達對岸，你也就過河成功了。歷史上，周倉綁定關羽，李逵綁定宋江，顏回及同學綁定孔子，等等。查了一下，還真有這個成語——附人驥尾，比喻依附他人成功。漢王褒《四子講德論》：“附驥尾則涉千里，攀鴻翮則翔四海?！鳖仠Y雖篤學，附驥尾而行益顯。哈哈，總有些趨炎附勢的感覺，但確實有助于成功。

? 華為三十年讀后感

《激蕩三十年》給了年輕人一個夢，夢里述說著：當年身無分文的王石在深圳街頭倒賣玉米時的迷茫和毫無方向;34歲的工程技術員柳傳志還在每一天日復一日地以看報紙來打發上班的時間;還有那三個剛剛考進華南理工無線電專業的20歲出頭的小伙子李東生、陳偉榮、黃宏生;又或那個剛從四川監獄中服刑出獄的還帶著很重地方口音的牟其中。就是這樣一個個小人物，他們憑著“春江水暖鴨先知”的敏銳，他們感覺到了時代的變遷所帶來的機遇，同時憑借著他們的勤勞、聰慧、以及對于擺脫貧窮的渴望和與生俱來的賭徒意識，造就了一個個又一個或成功或失敗的中國企業傳奇!

看完《上下五千千年》后，你會被華夏民族的偉大所打動。下頭為大家搜集的2篇“上下五千年讀后感600字”，供大家參考借鑒，期望能夠幫忙到有需要的朋友!

描繪1978年至2008年的中國企業史不是什么易事，正如吳曉波書中坦言，“要完成一次跨度長達三十年的宏大敘事畢竟是一次前所未有的挑戰”。不知僅僅為了架構方便，還是有意迎合讀者心理，吳曉波選擇了編年體的記述形式。這種形式讓親見這三十年的讀者很難不對號入座，跟著作者的筆端一段又一段回憶當初的經歷。

有一天，高爾基去了“善良號”的輪船上，在那里，他認識了一個全身穿著白衣服，每個手指上都長著毛，兩只大耳朵里也豎著毛，他的名字叫：斯穆雷。他經常讓高爾基給他念書聽，斯穆雷的那只黑鐵皮箱里藏著許多書，比如：《奧米爾訓練》、《炮兵記事》、《論臭蟲之危害及消滅方法》等。高爾基在那，是一個洗碗工，每次斯穆雷都讓高爾基放下手中的活，給他念書聽。光替高爾基干活的人叫做：馬克西姆。

如果以1978年作為基準，那么我的出生要晚六年，按照吳曉波的說法是在中國的“公司元年”。那一年鄧小平第一次南巡，那一年萬科、海爾和聯想相繼誕生，那一年民間最熱的詞匯是“我們都下海吧”?？上?，那一年我只是襁褓中的嬰兒，除了吃喝什么都不關心，并且在隨后的25年中一向糾結于小農思想，不自覺地與時代變遷堅持著若即若離的狀態。相信這也是大多數人的生活狀態，應對歷史的變遷不太愿意主動表現，因而對歷史的感受總有些模模糊糊和底氣不足。正如書中提到的曾紅極一時的詞匯，譬如物價闖關、南巡講話、國進民退、顧郎之爭等等，背后都有一連串精彩故事，然而當我試圖用自我的經歷去體會這些詞匯時卻幾乎無從下手，恍惚間一切竟如夢如幻。就這點而言，《激蕩三十年》能夠算作臨空一鞭，落在我蹉跎而不自知的青春上。

《中華上下五千年》這本書讓我明白了中華民族的輝煌歷史和可歌可泣的燦爛文化。同時我還了解了許多的歷史知識和歷史典故。如：中國的第一個王朝夏是由禹的兒子啟創立的;秦始皇是中國歷史上第一個皇帝;中國歷史上唯一的女皇帝是武則天;朱元璋滅了元朝建立了明朝。還有鴻門宴、昭君出塞、赤壁之戰、鴉片戰爭、火燒圓明園等等。

但我有理由相信，布恩迪亞家族的每一個成員，甚至馬爾克斯本人，都在這個過程中找到了快感，孤獨的快感。在二十多萬字中，出現最少的，是眼淚;出現最多的，是期望與歡樂。在孤獨中，每一個小說中的人物都找到了“活著”所需要的一切，他們不是哲人，不是思想者，卻做到了哲人和思想者都難以企及的程度——看透這個世界，并且活下去，直至死去。他們不滿足于肉體的存在，而追逐精神獨立的快感，追逐一種自身與世界的微妙平衡。對于他們中的每個人而言，世界或許簡單之至，或許復雜至極，卻都無一例外的是身外之物——這是一群自我存在的生命體，因為存在，所以孤獨。

回到歷史本身，78年以后中國企業的發展說白了就是國營、民營、外資企業三股勢力的斗爭史，至今依然。相比國營企業出身正統以及外資企業實力強大，民營企業家們除了敏銳的嗅覺和頑強的斗志之外真的拿不出什么與對手抗衡。然而正是這樣一個“出身草莽，不無野蠻，性情漂移，堅忍而勇于博取”的群體，令人難以置信地讓自我的企業在體制外壯大，在資源、市場、人才、政策、資金甚至地理區位都毫無優勢的前提下實現了高速成長。這其中自然有機遇問題，也回避不了原始積累的灰色性，但毋庸置疑的是民營企業家在開創事業的過程中所展現出的一往無前的氣質，對我們年輕人的成長更具借鑒意義。我突然想到一個人——史玉柱。和大部分中國人一樣，我向來都把“史玉柱”三個字視作黃金搭檔、腦白金的代名詞，可如今讀了書中關于他的故事，看到一個“巨人”閃耀登場、迅速覆滅、然后頑強重生的過程，看到一個民營企業家絕不言敗的傳奇人生，心里竟生出幾分敬佩。失敗、挫折是人生無可逃避的課題，對于成功、順利的向往甚至會加大解題的難度，那么，在前途未知獨自前行的人生路上，又有幾個人能交出史玉柱那樣的答卷呢

以人為鑒，能夠明得失;以史為鑒，能夠知興替。撇開中國企業的具體案例，改革開放以來國家意志的變動軌跡對于個人的發展也是有所啟示的。從家庭聯產承包職責制到蘇南模式溫州模式再到可持續發展，從無條件保護國營企業到大規模推廣國退民進再到國家堅決壟斷命脈行業，從開放沿海城市到建立社會主義市場經濟體制再到成功加入世貿組織……一路走來，雖然政策設計常有反復或者模糊不清的情景，政策效果也常有不盡如人意的地方，但國家為完善體制機制的努力并沒有白費，且改革的意志無可阻擋。反觀我們自我，從蹣跚學步對人生作出第一次嘗試那刻起，不也是踏上一條無可回頭的成長之路嗎，注定要不斷地理解考驗、不斷地走岔走彎，并為此不斷地調整自我、不斷地明確目標。其實我們的人生同樣是“摸著石頭過河”，就像國家的改革實踐那樣，經歷過諸多次活力嘗試后才能夠把準方向穩步前行。只可是個人對未來的預期無法與國家相比，所以我們還要懂得“三十歲之前做加法，三十歲之后做減法”的道理。當我們不再年少青春，不再敢說“大不了從頭再來”這句話時，我們就必須學會理性思考并慎重選擇，以對人生負職責的態度，將有限的精力投到自我認定的事業中去。

這幾天，我讀了蘇聯著名作家高爾基寫的《童年》。它是高爾基自傳體三部曲中的第一部，講述了一個叫阿廖沙的孩子的童年故事。這本書對我的啟發很大，它讓我了解了一個典型的俄羅斯家庭。這本書是作者真實生活的寫照，高爾基根據自我的親身經歷，再現了黑暗統治下的孩子從覺醒到長大的苦難歷程。

閱讀《激蕩三十年》，無疑是一個百味雜陳的體驗過程：親切，因為和這段歷史有25年的交點;陌生，因為向來處身事外不問天下;激動，因為青春的躁動被企業家的故事挑弄起來;遺憾，因為匆匆走過一個充滿機遇的年代。所幸的是，作為一個小人物我至少沒有在改革的跌宕沉浮中成為犧牲品。90年代末的基金黑幕給大眾留下的教訓是慘痛的，它提醒小人物們千萬不要被財富左右理智，團體的瘋狂能夠瞬間叩響天堂之門，但必將猛地跌進地獄之淵。在此我并沒有給出價值確定的意思，每一個人都有權利選擇參與歷史的方式，每一種方式又都暗示著歷史的必然選擇，然而就像湖光千色，水波是冷的那樣，光陰百代，時間也是冷的。時間會冷卻所有的喧囂和躁動，只留下有秩序有理性有韌勁的力量，穩穩推動歷史前行。如果這么講，以往波瀾不驚的生活倒勉強能夠算是有秩序有理性有韌勁的了。只期望下個三十年，我們這些小人物能多一份熱情和自信，以及對這個時代的擔當。

可連的高爾基3歲就喪父，失去了親切的父愛，跟著母親和外祖母，來到了外祖父的一個小染坊。從此，黑暗的生活降臨到高爾基的頭上。外祖父的脾氣十

童年似一杯濃濃的咖啡，暖到你的心窩;童年又似一杯淡淡的茶，讓你回味無窮;童年似暴風雨后的彩虹，五顏六色，炫麗無比;童年又似那晚霞后的余光，那么讓人懷念;又似那彎彎的小路，伴隨著你成長。風兒不可能將這溫馨的回憶給吹掉;雨兒也不可能把這一件一件感人的旋律淹沒，僅有可愛的陽光將它照射，將它保存。

? 華為三十年讀后感

從一名普通的新聞系畢業生，到蜚聲海內外的財經作家，再到倍受矚目的“中國青年領袖”,吳曉波始終堅持著以普羅大眾的視角觀察世界。當今的經濟研究者如過江之鯽，各類論著也是汗牛充棟，而吳曉波其人其書能夠脫穎而出，成為大眾關注的焦點，也是因為他能激發普通讀者的共鳴，讓人們站在大歷史的角度去回顧歷史，洞察現實，瞻望未來。

“大歷史”一詞雖然不是吳曉波的首創，但是在他的作品中卻是一種慣常的思維方式。從因“成分問題”而高考失利的劉永行三兄弟，到華南工學院恢復高考后的首批學生：黃宏生、李東生、陳偉榮，吳曉波把兩個看上去完全不搭界的空間混搭起來，因為用不了三十年，前者成為中國首富，后者成為彩電大王，而這兩個事件的共同起點，都是1977年新中國恢復高考。如果說前兩個例子證明弄潮兒在大歷史中的順勢而為、激流勇進，那么安徽小崗村、淮陰華西村這兩個相距六七百里的小村莊，則再一次證實了人民群眾才是歷史的創造者這一偉大的馬克思主義真理。立下生死狀、按下紅手印，這樣看似極端的行為催生了家庭聯產承包責任制。然而，并非每一次對現有制度的突破都會換來理想的結果。1982年初，跟著市場經濟一起風生水起的“溫州八大王”,被中央以“投機倒把罪”批捕，“五金大王”胡金林首當其沖，在一次組織談話后鋃鐺入獄。其它幾位溫州本土民營經濟的急先鋒也就這樣被拉下馬來，而當時全國風氣為之一緊，對于在傳統中國社會就被視為“末業”的工商產業，改革伊始的人們唯恐避之不及。

作為經濟的觀察者，也是歷史的書寫者，吳曉波并不單純是為了把過去的黑白畫面呈現給當代的潮流青年。把他的文字割裂來看，是一個個毫不相關的小故事;串聯起來，就立刻展現出不一樣的哲思?！按髿v史”的'首創者，黃仁宇寫作《萬歷十五年》，并不是為了幫助讀者穿越回1587年。那一年看上去異常平靜，卻是明朝中后期歷史走勢的一個樞紐和關節。而作者寫明朝從來都不是為了明朝，而是站在三百年的歷史維度上，去審視明朝和民國走向衰亡的共性原因。同樣，吳曉波也站在前后三十年乃至四十年的時間刻度上，去審視1978年到的三十年風雨，對于當今經濟大局的影響和借鑒。

大歷史釀造大情懷。曾經激蕩的三十年歲月，是為了驚醒世人去擁抱更加激蕩的未來。，是全面深化改革的破題之年，人人都搖起改革大旗，口中唱著改革好，但是每邁出堅實的一步，自然要付出艱辛的代價。就像吳曉波回顧1978年到1982年，走在民營經濟風口浪尖的急先鋒們反而最先倒下，帶給后人的不僅是感慨，更多的是經驗。在人們試圖突破制度的同時，多少總會遭到制度的反噬。正如XXX所言：“改革之路從無坦途……要做好改革付出必要成本的準備。”這種準備，是基于歷史的思考，基于現實的觀察，不是謹小慎微，不是妄自菲薄，反而體現出一種大勇氣，大情懷。中國夢不是空頭支票，但絕非唾手可得。在改革的陣痛期，首先就得面對“三期疊加”下的中國經濟。如何實現經濟軟著陸，如何適應產業結構的調整，如何消化前期投放的大量救市資金，不僅影響著每一位民眾的日常生活，也考驗著領導人的政治情懷和政治智慧?！拔┢淦D難，才更顯勇毅;惟其篤行，才彌足珍貴。”

與傳統史家相比，《激蕩三十年》像《資治通鑒》，以時間軸的推移展開敘述，并不過分看重企業史的完整敘述;《大敗局》像《史記》，用紀傳體的方式把關于企業發展的從無到有、從有到無娓娓道來，敘述完備。

改用托爾斯泰的一句名言：“成功的企業都是相似的，失敗的企業卻各有其原因?！痹趨菚圆ǖ墓P下，我們可以看到企業初創時積累第一桶金是多么艱難，靠機遇，靠智慧，靠汗水。從“成也標王，敗也標王”的秦池酒業，到因資金缺口而倒下的“巨人”,因玩弄股價而身敗名裂的呂梁，我們發現每個企業人失敗的原因也是不同的。作為質檢機關的一員，要真正做好服務企業，助力地方經濟發展，必須學習企業、研究企業;作為青年人，想要激揚文字、揮斥方遒，也必須從民營企業著眼讀懂中國。在西部，民營企業為普通人提供了大型國企遠遠無法提供的就業崗位;在鄉鎮，民營企業或者像華西村一樣與鄉村基層政權結合發展集體企業組織，或者像魯冠球一樣從零開始、白手起家，憑借一己之力自主創業，展開了兩條截然不同的發展軌跡;在義烏，南來北往的行商坐賈將這里變成全國最大的小商品市場;在溫州，民營企業的中國商標通過玩具、輕紡甚至打火機沖出亞洲，走向世界。

如果說貼近企業、讀懂中國是吳曉波的資本，幫助他從一名普通的財經作家蛻變成知名的青年領袖，那么同樣，貼近企業，服務地方，則應該是一名普通質檢人的基本理念，也是打造服務性機關的題中之義。如果不了解自己的服務對象，不清楚他們的需求，不研究他們的優勢與短板，我們勢必無法做好基礎的服務工作。而珠海局搶抓機遇努力打造的“珠海進出口公共技術服務平臺”完美地詮釋了質檢機關服務企業、服務地方的理念。該平臺不僅能夠憑借自身技術優勢向企業提供深層次的專項服務，并且著力于中小微企業的培育孵化，從質量體系和專業領域多角度幫助其成長為有專長、有特色的新型企業，借助平臺騰飛翱翔。

擁有學習的精神，服務的態度，才能夠從書本和現實中看清三十年民營企業的成敗得失，從中提煉經驗教訓，用技術手段去扶持，用理念意識去引領，推動民營企業進步，為藍色珠海的崛起貢獻應盡之力。

陳寅恪先生說：“讀史早知今日事?！遍喿x三十年的浩瀚歷史， 除了吸取教訓，更重要的是認清現實，謀劃未來，以發展的眼光，順應歷史的方向。而吳曉波無疑就是一位能夠“述往事，知來者”的人，站在更高遠的歷史角度去審視現實，考量未來。

從企業和個人角度來看，認清潮流動向都非常重要。比如華為抓住了從90年代初開始中國電信市場復蘇、程控技術推廣、全國電信網絡面臨全面更新改造等重大機遇，將企業規模數十倍的擴張;比如王石看清了房地產市場行將大熱的風向，終于從以倒賣玉米起家轉型為地產大亨。在激蕩的三十年歲月中，吳曉波認為，1987年到，是日用消費品企業和家電企業的黃金十年，長虹、海爾、格力等知名品牌趕上了這一趟順風車，中國實體經濟發展邁開了驚人的步伐;而19是互聯網時代的起點，搜狐、騰訊、百度、阿里巴巴等公司先后建立，也預示了今天電商時代的來臨。如果說電商時代的企業生產和營銷模式都在改變，那么政府機關的監管模式是否也要隨之改變呢?

報告顯示，跨境電子商務規模已經達到6.5萬億元。作為一種潮流，跨境電商也就成為了擺在質檢人面前必須解答的一道難題?！霸搭^可溯，風險可控，質量可靠，責任可究”,這是廣州局提交的一份完美答卷。通過智能平臺的搭建，采用監管前置、數據智檢、信用管理等多種手段，質檢人在服務經濟和把關國門之間尋找到了一個平衡點。作為執法機構，我們既不能把質量責任推卸給企業，也不能完全充當企業的看家保姆，而是需要有高瞻遠矚的目光認清趨勢，完善頂層設計。對于未來的大方向，質檢總局局長支樹平看得十分細致，想得十分周密。他在與馬云的會面中高屋建瓴地指出了質檢系統的一系列布局謀劃，比如建立了 “網上抽查、源頭追溯、屬地查處、誠信管理”的電子商務產品質量監管機制，開發了電子商務產品質量信息公共服務平臺，成立了全國電子商務產品質量信息共享聯盟，對于零售出口實行了集中申報、快檢快放的便利措施等。

經濟大潮對于企業和個人的推動幾乎是一種決定性的作用，盡早認清楚經濟發展的大棋局，越容易盡早布局謀劃，一方面借助浪潮，另一方面也防止被大潮吞沒。

如果說電商時代是經濟模式的一張標簽，那么新常態則是當前經濟發展的戰略定位。經濟速度由高速變成中高速，經濟結構不斷優化升級，發展動力由投資驅動變成創新驅動。特別是為了釋放市場活力，扶持中小微企業，政府進一步簡政放權，落實機構改革。而珠海局也從查驗機制創新、上海自貿區經驗復制推廣等工作中不斷探索著改革發展的新路子，這既是對趨勢的研判，對機遇的搶抓，也是在新常態下保持平常心的體現。

“好書不厭百回讀?！薄都な幦辍纷鳛橐徊棵駹I企業史，也是一部現代中國改革史，值得我們熟讀深思并且反思內化。真正的閱讀是從合上書之后開始的，因為閱讀不僅是看書，還要思考和行動，做到“知行合一”,才算領悟書的旨趣。惟其如此，才能思接千載，視通萬里，才能匯聚書香，提升自我，傳遞質檢正能量。

? 華為三十年讀后感

一口氣讀完了吳曉波先生花了四年時間來完成的又一力作《激蕩三十年(上)》，這本書是在20xx年的1月分出版，也就是說距今也但是一年多的時間，但這本書已經成為了很多重點大學研究生導師推薦給研究生的讀物，因為這是一本關于改革、關于發展、關于企業、關于企業家命運的歷史。吳曉波先生為我們重回歷史打開了一扇小窗，透過它，你能夠看到中國改革開放的跌宕起伏，企業及企業家的命運如何隨歷史大潮起起伏伏，更重要的是，他將有助于加深你對中國特色市場經濟的理解。從字里行間，你能夠把握到中國改革開放燥動的脈搏，窺視到中國歷史前行的輪轍，領悟到企業成長的真諦。

能夠說，不讀此書，將會是人生的一大遺憾。

要想成為中國下一代的商界精英，務必對中國過去的企業史有一個清醒的認識。正所謂，以史為鑒，能夠知興替，以人為鏡，能夠明得失。中國的改革開放，能夠說是一場沒有計劃的運動，有的只是中央領導簡單的追求，因為中國的國情實在特殊得讓一群在槍林彈雨中出生入死的人也有時會束手無策，他們只想讓中國早一點富強，人民的生活好過一點而已。

從文中，能夠看出中國的改革是始于思想解放的，往往思想解放一旦被提到政治層面，接下來必定是轟轟烈烈的改革春雷，1978年如此，1992年如此，20xx年看來又如此(很可能是政治改革進一步深化的預兆)。然而，中國的改革并非如中國官方媒體所宣傳的那樣，是中央決策層深謀遠慮、運籌帷幄的產物，其實不然，歷史以真相告訴我們，中國的改革往往是由一群名不見經傳的小人物引爆的，是由一步步無奈的抉擇所組成的。如聯產承受職責制的創立，竟然是一群走投無路的村民為生計而做出的政治冒險;默許民營企業的存在，其實是中共迫于一群上山下鄉返城無法就業的知識青年而作出的巨大的政治讓步;整個中國改革開放過程中，除了檢驗真理標準及姓資姓社的大討論外，還有一場關于民營企業雇工人數多少的大討論，而這場事關民營企業宿命的大討論，竟然是因一位叫年廣久的傻瓜引發的;更出人意外的是，最初政府招商引外資時，回來投資的港商竟然是當初被政府嚴打的偷渡客，其中最典型的莫過于中國指甲鉗大王中山的梁伯強。

? 華為三十年讀后感

這是一本紀錄改革開放三十年的書。從1978年深圳蛇口的開放，再到2008年北京奧運和汶川地震。在我們看來，好快。但這30年是中國從弱到富，的一個過程。我個人喜歡歷史和哲學，在這三十年里，我感想太多。

1978年，中國貧窮落后。于是鄧小平出國考查，在日本看到了現代化的生產方式，這位老人謙卑的對松下創始人松下幸之助說，我們國家落后，你要多幫幫我們。在隨后乘坐高速列車的時候，小平沉默，他在想著要怎樣才能讓我們的國家走上這樣一條快車道。于是回國后，把深圳保安一個縣給了一位在港的國人，中央放手。但他只要了蛇口一地，因為他自己也沒有把握。他想，如果失敗了，能把損失降低點。就這樣，靠著引進外資，深圳成了一個典型，打開了中國改革開放的大門。在隨后的發展中，國家缺的不僅僅是資金技術，還有與之配套的法律、公民道德。中國一汽和德國大眾合作時，德國人拿了一百多項專利技術，但中國卻沒有什么反應。德國人了解了一翻后，才發現，在中國連專利保護法都沒有。隨后法律的完成還是德國人一起參與。中國靠著中國制造，成為了世界工廠，但隨之帶來的能源、社會問題，讓人們清楚的知道。中國，不能一直這樣下去。30年，見證了民營企業家的艱苦發展。他們最艱難的不是怎么賺更多的錢，而是在一個制度不完善的國家，靠著走在前面的人用企業和個人的生命去適應和改變制度。那些先行者他們雖然沉沒在歷史的長河中。但正是因為有了他們這樣一部分人，中國的改革才能不斷的前行。

30年的時間，讓我看到了歷史可以帶來的機遇，以及歷史帶給我們的傷害。大丘莊，現在去問周圍的人又有幾個知道。我是學市場的，大丘莊的發家致富，給我是一個啟示。我很幸運，自己生在現在這么一個時代，不然，用現在的方法去建立市場早就被槍斃了。海爾領導人張瑞敏，給海爾定的第一條規定居然是不準在車間大小便?，F在的海爾已經是世界五百強企業，領導人，不知道想了多少辦法來建立海爾的文化，就算今天換掉海爾的領導人，我想海爾還是會是一個優秀的企業，因為他有文化在那。有一種精神。國家四大銀行背水一戰的改革，江澤民是這樣回答外國記者的。只準成功，不許失敗。最后概括的時候，評語是。四家銀行的改革成功，里面包含了社會主義的全部密碼。2008年汶川的地震帶給我們傷痛，但同時也帶給我們太多的感動。這場突如其來的地震，檢驗了80后、90后，讓社會知道，我們的國家有希望。結束的時候，有一個美國家長給孩子的話。30年前給孩子說，要把碗里的飯吃干凈，中國的孩子還有很多餓肚子;30年后是這樣說孩子的，你去做作業吧，不然你的工作可能隨時被中國的孩子搶掉。中國，已經在復興的大道之上。

從歷史中我看到，選擇比努力更重要。有些事情在一個時代背景下是殺頭的，但在另一個時代背景下，卻是光榮的。我們做很多事之前，要先思考，這樣一件事，我該怎樣去做，才能更快更好。要充分的看到時代的大背景，也要留意周圍的小的現象。要敢于去承擔風險，當看的傻子瓜子，就是在別人還舉足不前時大膽的去干，任何事如果要等到沒有一點風險再去做時，雖然安全。但，大家都會跟著來，同一個蛋糕許多人分，你能得到的自然就少了。機遇，要有準備去迎接，也要有膽量去面對。風險與回報成正比。在時代背景下，有一部分人注定了是先行者，但他們是可敬的。后來的追隨者，應該更慶幸和珍惜前人用生命換來的成果，更加努力的去創造更多的物質和精神財富。自己的財富要懂得與社會聯系在一起。發展自己的同時，不忘社會。這樣，我們的國家才能有新的動力和希望。

? 華為三十年讀后感

盡管任何一段歷史都有它不可替代的獨特性，可是，1978-20xx年的中國，卻是最不可能重復的。

《激蕩三十年》這本書敘述了中國的企業家們在1978-20xx這三十年中的奮斗歷史，它也是一部中國僵化的計劃經濟體制瓦解，祖國崛起的歷史。本書通過一個個企業家的成功或者失敗，勾勒出了中國改革開放三十年來的發展進程。就如作者吳曉波自己所說的：要完成一次跨度長達30年的宏大敘事畢竟是一次前所未有的挑戰，我的學術基礎、掌握歷史的經驗、創作的技巧和方法論，甚至是我的時間和體力等等，都面臨空前的考驗。他站在民眾的角度，以真切而激揚的寫作手法描繪了中國企業在改革開放年代走向市場、走向世界的成長、發展之路。

書中記記載了祖國改革開放后的三十年里，數百位企業家的成長經歷，如王石、劉永好、任正非、柳傳志、史玉柱等這一代人的發家史和奮斗史以及像丁磊、陳天橋、馬云、江南春、求伯君這一代在中國IT界叱咤風云的精英人物，并且記述了年廣九、孫大午、褚時健、牟其中、唐萬新、禹作敏、張國等經歷了命運沉浮的商業。其中有柳傳志、張瑞敏、王石、馬云、吳仁寶等成功的典型，也有禹作敏、牟其中、姬長孔、沈太福等曇花一現的悲劇人物。無論如今他們依舊被鮮花簇擁，或者淪為階下囚，他們見證了經歷激蕩三十年里中國企業所有的興衰榮辱和世事變遷，他們是這個時代的驕子和民族財富。

讀完這本書后，我思緒萬千?；仡欀袊母镩_放的三十年，我明白一個道理：永遠都不要忽視蘊藏在民間的巨大的、可畏的、令人尊敬的頑強生命力和創造力。如網易丁磊若干年后講的那樣，在三十歲之前，我最大的收獲不是賺到兩三個億，而是有過虧掉兩三個億的經歷.牟其中和儲時健們更應該贏得我們的尊敬和感謝，他們從未輸給過市場本身，他們輸給的是體制，他們輸給了他們無法超越的意識束縛，他們的失敗給前進中的改革上了最深刻的一課。改革開放，歸根到底就是解放曾經被牢牢束縛的人性，讓人性釋放出偉大的光芒，為我們指引向一個無法預知的未來。

我始終相信，道路是曲折的，前途是光明的，勇敢的面對苦難，一切都會解決的。

? 華為三十年讀后感

自從走進文學這個死胡同里，我就很久沒有感受過與它不相關的陽光，有時候，總以為除了它，我再也找不到比它還溫暖的定義?？墒?，有一天，當我在圖書館閑逛時，那五個字，仿佛是一道極光，深深的吸引了我《激蕩三十年》。

和往常一樣，又開始迫不及待，又開始挑燈夜讀，但這往常，我卻用了三個夜晚，仿佛在讀一部小說。這本書，來自于吳曉波筆下，分為上下卷，以1992年為分水嶺，記載了中國過去三十年的風風雨雨。更加令我感動和驚訝的是，作者沒有用傳統的教科書或歷史書的方式來寫作這部著作，而是站在民間的角度，以真切而激揚的寫作手法描繪了中國企業在改革開放年代走向市場、走向世界的成長、發展之路?；蛟S那三十年，是誰也不能忘記的三十年，它整整激蕩了接近半個世紀，激蕩了那一時代的前輩。當我看完這本書后，我深深閉上了眼睛，重新的感受作者那激揚的文字，他表達出來的激情、喜悅、吶喊、苦惱和悲憤是那么真實，充滿了血肉。我只知道，這段歷史的獨特性會讓我們這一代人銘記，在一個擁有13億人口的大國里，一切都被感知，都被鮮活。

書中，主人公多到無法一一列舉，只能冠以他們企業家的名稱。三十年前，這樣的名字幾乎意味著囚徒和牢獄，但在今天他們毫無疑問的是這個時代的驕子和民族財富，他們靠著中國人與生俱來的勤勞和聰慧在19782008年三十年摸著石頭過河的復雜商業環境中譜寫了當代中國企業史。他們中很多人如今依舊被鮮花簇擁，很多人卻坐進了牢房，不同的人生軌跡背后折射的卻是相同的時代烙印見證經歷了激蕩三十年里中國企業所有的興衰榮辱世事變遷。而讓我又時會常感到無奈的是，歷史最終將改革的失敗者遺忘，骨子里的傳統意識讓我們從對牟其中、儲時健們交織著復雜的情感，這種復雜映射了改革過程中法制和價值評判的矛盾、即使到了如今，依然還是一樣。有時候，我會想其實他們從未輸給過市場本身，他們輸給的是滯后的體制，他們輸給了他們無法超越的意識束縛。

其中，在吳曉波筆下所有的改革風云人物中，健力寶的李經緯贏得我深深的同情。對于書中的這一段，我印象特別深刻。這個悲情的南方漢子失敗后仰天含淚不發一語的照片很長時間里縈繞在我的腦海。作為政商博弈的參與者，李經緯成為制度的犧牲品已成必然，但作為產權改革的實踐者，李經緯的失敗必將載入中國改革史。在當年那一輪國退民進的產權改革中，李經緯的以身試法某種意義彰顯了資本在政治攪局中的脆弱，而整個產權改革中暗箱操的大環境客觀造就了政府企業間產權分置時的互不信任，寧與外客，不與家人的策略。正如吳曉波作者在最后略帶戲謔的寫到地方政府表現出的易于輕信和不善博弈的稚嫩，讓我們看到中國曾經在公司改革最令人哭笑不得的景象。 我們或許可以試著不去苛責任何改革過程中制度上的缺陷，但我們有時候應該避免更多的健力寶更多的李經緯出現，在產權重置這種敏感的字眼上，政府和企業更應該有的是遠見和共識，而不是將政府和企業在市場體制下仍舊堅持計劃年代強勢監管，那仰天含淚的一幕實在太過悲情。這南方漢子，永遠值得我尊敬!

此外，還有他史玉柱。若與李經緯的晚景凄涼相比，史玉柱更像在囚徒中重獲新生。這個中國最具傳奇色彩的商業英雄在三十年的改革史中占據了很大篇幅，雖然至今我仍然無法在道德和商業的雙重標準下給予其準確評價，但我們所要尊敬史玉柱的唯一理由是在經歷了那樣天堂和地獄般輪番煎熬，他依然相信自己，依然在中國最繁華的金融商圈叱詫風云。

其實，書中值得我們欣賞和反思的，還有很多很多。正如作者在書中說：過去的三十年是如此的輝煌，但它仍有我們反思的地方，特別對于沉默了百年的中華民族，更應銘記!

這記憶是輝煌，但其中的苦澀，我們應該體會，應該懂。我永遠都知道，正因為他們那一代人得打拼，才會有我們這一代人得幸福。你們永遠值得我們尊敬，值得我們尊重。

《激蕩三十年》謝謝你，現在，我懂得的，感恩的，比以往更多。

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