優秀作文|戰略分析報告（實用十四篇）_戰略分析報告
發表時間：2021-09-06戰略分析報告（實用十四篇）。
? 戰略分析報告 ?
由于全球金融危機，電腦制造行業進行了行業內的分析，統計數據表明，該行業內市場占有率前五名的企業為A、B、C、D、E，市場占有率分別為29％、25％、21％、15％和10％。其中E公司為了制訂自身的發展戰略，采用著名的五力模型對行業的競爭結構進行了分析，其分析的內容如下：
首先，電腦制造行業屬于技術和資本雙重密集型的行業，其競爭者既包括國外的著名品牌也包括國內的著名品牌，行業的新進入者也來自國內、國外兩個方面，對于國外的進入者，政府制定了一系列的政策對該行業進行保護，但由于中國國內市場巨大，新進入者不斷增加；
其次，在現有的行業競爭者中，各個企業所提供的產品差異性越來越小，顧客在購買時選擇也變得越來越多；
再次，電腦制造行業更新換代極快，市場上出現了更高性能的同類產品，新產品的價格略高于市場上已有的傳統產品；
最后，E公司的產品的原料供應商集中在少數幾家，而且這些原材料并沒有替代品。
E公司的管理層不僅運用五力模型對自身進行分析，還對其內部和外部因素進行了分析：
E公司認識到，當前狀況下自身具有強大的研發能力，這是電腦制造行業最關鍵的競爭力，這種能力與其先進的生產設備的支持是分不開的。E公司現有的產品在市場上認可度很好，性能和質量都處于上游水平。目前，對于高科技行業政府有著相當的政策扶持，也為其提供了寬松的金融環境，這些都為電腦制造業的不斷前進和發展增加了動力。
但是，雖然整體來看E公司的發展良好，但其管理層仍清醒認識到目前公司內部管理上的不完善，很多內部政策實施不利造成員工的積極性有所懈怠，更因其銷售渠道的問題，引致生產出的產品造成一定程度的積壓，銷售的不利轉而在財務上體現為流動資金的緊張。由于原材料只由少數幾家供應商提供，現在由于某些問題，一些供應商不再提供原材料，而購買商也不斷得拖延貨款，E公司管理層十分苦惱。
（1）請回答E公司面臨的情況分別是五力模型中的哪幾個方面，并說明各個因素對該行業競爭強度是增強還是減弱。
答：五力模型中的五力分別是：1.潛在的行業新進入者2.替代品的威脅3買方討價還價的能力4.供應商討價還價的能力5.現有競爭者之間的競爭.E公司面臨著五力模型中的以下幾個方面：
1.潛在的行業新進入者：“電腦制造行業屬于技術和資本雙重密集型的行業，其競爭者既包括國外的著名品牌也包括國內的著名品牌，行業的新進入者也來自國內、國外兩個方面，對于國外的進入者，政府制定了一系列的政策對該行業進行保護，但由于中國國內市場巨大，新進入者不斷增加?！庇纱丝梢钥闯?，整個行業都面臨著來自國內外的新進入者的威脅。
2.替代品的威脅:“在現有的行業競爭者中，各個企業所提供的產品差異性越來越小，顧客在購買時選擇也變得越來越多。”產品的差異性越來越小，說明產品的越來越相似，其替代性越來越強。
3．買方討價還價的能力：“電腦制造行業更新換代極快，市場上出現了更高性能的同類產品，新產品的價格略高于市場上已有的傳統產品?！鄙唐返母聯Q代極快，說明產品的淘汰性很強，那么對于那些性能稍差的產品，消費者具有充足的討價還價空間。
4．供應商討價還價的能力：“E公司的產品的原料供應商集中在少數幾家，而且這些原材料并沒有替代品?！痹牧系墓性谏贁档墓淌种星覜]有替代品，這樣E公司在原材料上的討價還價能力很弱，基本由供應商占主導地位。
5．現有競爭者之間的競爭：“該行業內市場占有率前五名的企業為A、B、C、D、E，市場占有率分別為29％、25％、21％、15％和10％?！薄案鱾€企業所提供的產品差異性越來越小?！盓公司在現有的大企業中所占份額最小，且產品的差異性越來越小，說明行業內的競爭越來越激烈。
（2）根據E公司內外部因素情況，運用SWOT方法進行分析。
答：對E公司的SWOT分析如下： 優勢：1.在全行業中排名第五。
2.自身具有強大的研發能力，這是電腦制造行業最關鍵的競爭力。3.有先進的生產設備作為支撐。
4.E公司現有的產品在市場上認可度很好，性能和質量都處于上游水平。
5.從整體上看，E公司的發展良好。
劣勢：1.公司內部管理上的不完善，很多內部政策實施不利造成員工的積極性有所懈怠。
2.銷售渠道存在問題，引致生產出的產品造成一定程度的積壓。3.銷售不利在財務上表現為流動資金的緊張。
4.原材料只由少數幾家供應商提供，現在由于某些問題，一些供應商不再提供原材料，且原材料沒有替代品。
5.購買商不斷拖延貨款，加大資金的緊張程度。
機會：1.國外的進入者，政府制定了一系列的政策對該行業進行保護。
2.對于高科技行業政府有著相當的政策扶持。3.政府為其提供了寬松的金融環境。
威脅：1.國內外新競爭者的進入，造成競爭壓力加大。
2.電腦制造行業更新換代極快，市場上出現了更高性能的同類產品，企業面臨替代品威脅。
（3）指出E公司應選擇何種戰略。
答：結合對E公司的分析，我認為E公司應該采取以下戰略：
一、公司的總體戰略：
從企業的規模來看，應該采用一體化成長戰略的縱向一體化戰略。鑒于E公司在銷售渠道上的問題導致產品的積壓，且購買商不斷的拖延貨款導致公司的資金流動緊張，所以可以實施前向一體化戰略。而E公司產品原材料的供應商少且替代品少，且一些供應商已經不再提供原材料使得產品生產的原材料緊張，使得公司在原材料議價上不具有主導地位，這樣提高了企業產品的生產成本，所以此時企業應采取后向一體化。
從企業的產品來看，應采用密集型成長戰略的產品開發戰略。
E公司現有的產品在市場上認可度很好，性能和質量都處于上游水平，同時E公司在產品的研發上有較好的創新能力，所處的電腦制造行業也是創新的高速發展的高新技術產業，所以鑒于這些原因，我認為E公司在產品開發戰略已取得新市場和消費群體，取得更佳的銷售渠道。
二、業務層戰略：
我覺得E公司應主要采用成本領先戰略和差異化戰略。
E公司的原材料一直是又供應商提供的，而此原材料的供應少且替代性差，那么之前一直處于價格弱勢中，那么生產成本自然比較高。而在總體戰略中我們提出了一體化戰略，進行前向一體化，那么這樣可以適當的降低生產的成本取得成本領先優勢。
E公司自身具有強大的研發能力，這是電腦制造行業最關鍵的競爭力。所以E公司應運用去競爭優勢，加大研發的力度研發新產品，從而實現自身產品與競爭者的差異，開拓自己的新市場，進行差異化策略。
三、職能策略：
E公司在職能策略中應主要采取財務策略、營銷策略、研究開發策略、人力資源開發策略。
因為營銷渠道的問題，使得E公司的流動資金緊張，且銷售商的拖欠加劇了公司的財務問題，所以公司應尋找新的營銷策略，賣出自己的產品，同時解決自身的持物問題。
E公司有強大的研發能力，采取研究開發策略尋求自身的新市場，為自己擴寬營銷渠道。
E公司因管理不當，使得員工懶散，所以應進行人力資源開發策略，調動員工的工作積極性，同時優勝劣汰，為企業注入新的血液。
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戰略決策是戰略管理中極為重要的環節，其起著承前啟后的樞紐作用，戰略分析為戰略決策提供了大量決策信息，戰略決策則需要綜合各項信息確定企業戰略及相關方案。戰略實施則是更詳細地分解展開各項戰略部署，實現戰略決策意圖和目標。
戰略決策階段首要任務是戰略定位問題，重點包括市場范圍S定位和產品門類P定位(就產品P而言，大處講可以是行業選擇，小處講可以是產品選擇)，二者密切聯系，組合形成一定的SP戰略單元。本文結合Aπ(K，Q)k模型(簡稱“Aπ模型”)分析企業戰略定位決策。
在市場范圍定位決策中，集合A代表當前市場范圍，集合B代表目標市場范圍。五種關系所代表的五種決策為：A與B等同，即目標市場范圍與當前范圍市場一致，維持當前市場范圍不變;A包含于B，即擴大當前市場范圍;A包含B，即收縮當前市場范圍;A與B相交，即收縮當前部分市場范圍，進入新的市場范圍;A與B無關，即退出當前全部市場范圍，進入新的市場范圍，
在產品門類定位決策中，集合A代表當前產品門類，集合B代表目標產品門類。五種關系所代表的五種決策為：A與B等同，即目標產品門類與當前產品門類一致，維持當前產品門類不變;A包含于B，即擴大當前產品門類;A包含B，即收縮當前產品門類;A與B相交，即收縮當前部分產品門類，增加新的產品門類;A與B無關，即退出當前全部產品門類，增加新的產品門類。
市場范圍與產品門類具有組合關系，可形成SP戰略單元矩陣。戰略定位決策要在市場范圍定位決策和產品門類定位決策基礎上確定SP戰略單元的定位，需要處理當前SP戰略單元與目標SP戰略單元關系，如下圖所示。
結合前面決策類型，退出某市場范圍或產品門類，常意味著要退出其涉及的多個SP戰略單元，決策時要綜合考慮決策影響，考慮資本處置。增加新的市場范圍或產品門類，則需要確定SP戰略單元規劃，考慮各SP戰略單元的相互影響及相互利用。
SP戰略單元定位決策要考慮的重點：
SP戰略單元總體布局或組合效果，重點考慮如何保障企業經營績效總體最優，如何保障長遠經營績效的最優;
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企業文化的核心價值觀始終是企業生命力的基本點，是企業理念客觀存在的必然。企業思想是企業文化的主線，企業的社會使命與責任屬于企業文化的核心理念之一，企業的戰略規劃受企業思想的制約，以企業使命為基礎性依據。如《南網方略》是南方電網公司企業文化的精髓，它為企業的戰略計劃、戰略實施和戰略分析等做出了統一的標準。因此，企業戰略的研究、規劃與實施必須與企業文化的塑造和提升并重。
第一，企業文化為戰略實施提供行為導向。在企業中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協心往前走，就需要企業文化的引導。首先，企業文化能顯示企業發展方向。企業文化的概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業發展的目標和方向，這些語言經過長期的`教育、潛移默化，已經銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業文化能誘導企業行為方向。企業文化建立的價值目標是企業員工的共同目標，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統一到企業所期望的方向上去。因此優秀的企業文化能有效彌補人的有限理性不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來。
第二，企業文化具有獨特的激勵功能。企業文化做得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工投股計劃、高級管理人員的股票期權制度等。這很好地滿足了人們對財富最大化的需求;另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認定、團隊建設、情感的管理等來滿足人們對非財富最大化的追求，使大家能認識到在企業工作的價值。因此，企業文化可以全方位起到一種激勵的作用。
第三，企業文化具有良好的約束功能。這種約束功能主要包括，硬約束和軟約束。硬約束主要表現在制度的約束;軟約束主要表現在文化的約束。制度的約束常存在不足，因為制度是人制訂的，人是有限理性的，所以很難完善，而且落實制度的監督成本也往往很大。相對來說，文化這種軟約束是硬約束的補充。通過共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動。南方電網公司能在六年的時間內快速融合、發展，以《南網方略》為核心的企業文化發揮了重要作用。南網方略，明確提出了企業的行為理念、服務理念、團隊理念和廉潔理念，得到了員工的支持，成為了激勵員工干事的力量源泉。達到了最佳軟約束功能。
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海清啤酒戰略分析
海清啤酒成功的在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業界名副其實的龍頭老大。
C市100公里內有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經營不善全資賣給了一家境外公司。
金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮狠抓質量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學生，花大力氣進行培訓。
省內啤酒市場的特點是季節性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網絡相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。
金杯啤酒的攻勢在春節前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18號C市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復購買率都大大超出預期目標。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內部的管理問題。該公司過渡強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區經理自任經銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經理拿工資。庫房出現了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。
面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到沖擊，金杯公司強入零售網點不過是地面陣地的穿插。
如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領導地位呢？
[問題]
1.闡述海清啤酒的外部環境。
2.敘述海清啤酒的內部環境。
3.運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環境。
4..如何評價金杯啤酒的競爭戰略？
5.海清啤酒應采用什么用的戰略？
分析：
1.外部環境：海清啤酒坐落于一個擁有300萬人口的大市，同時就社會文化.生活習
慣而言，人們在春末.夏季.秋初季節時，對啤酒的需求量是很大的，因此有較大的客流量并且有較高的市場占有率。同時在鄰近區域里還有一個較強的競爭對
手，技術上，競爭對手投入了大量的資金搞技改，無疑也給海清啤酒增加了競爭
難度?！ぁぁぁぁぁ?/p>
內部環境：海清啤酒在財務上沒有出現經濟問題，而競爭對手經營不善，并且花
大量資金搞技改和企業重組.人員培訓，在這之上，海清啤酒在資金周轉上是有優
勢的。作為當地啤酒業的龍頭老大，海清啤酒的營銷力是不錯的，壓倒了金杯啤2.酒的最短一塊營銷。在管理上策略上，競爭對手實施了直銷的鋪貨手段，給海清
啤酒施加了一定的壓力。但作為當地的老品牌，龍頭老大，企業的知名度和在消
費者心里的地位也是很高的?！ぁぁぁぁぁ?/p>
3、運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環境。
（1）優勢S：產品市場占有率高（市內：95%以上；全?。?0%以上）；有一定的生產加工能力；
（2）劣勢W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細分，產品沒有特色；
（3）機會O：擁有很高的客戶群，產品在當地擁有一定影響力；
（4）威脅T：來自金杯啤酒的競爭壓力。
4、評價金杯啤酒的競爭戰略：
（1）營銷是其在競爭中的主要弱點（案例中原話：“金杯啤酒公司最短的那塊板就
是營銷”。答題時不用寫），加強營銷正是提高本身競爭能力的關鍵和核心之所在。
（2）在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮。（案例中原話：“該公司過渡強調
銷售”。答題時不用寫）
（3）不能針對啤酒銷售特點（案例中原話：“省內啤酒市場的特點是季節性
強，???，金杯啤酒的攻勢在春節前的元月份開始了，??，作為快速消費品，啤酒的分銷網絡相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金杯啤酒，????，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。”。答題時不用寫）。
（4）忽視建立穩定的銷售渠道是其主要弱點。（案例中原話：“??，啤酒的分銷
網絡相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金杯啤酒，????，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。????，銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁”。答題時不用寫）。
5、海清啤酒應采用的戰略：
（1）公司戰略層次上：宜采用市場滲透戰略。
（2）競爭戰略層次上：宜采用差異化戰略。
（3）職能戰略層次上：宜采用整體營銷戰略，針對不同目標市場開發品牌，同時針對金杯啤酒加強促銷活動。
終端市場的取勝之道
在中國啤酒行業，中小企業多因為生產規模較小、生產技術、設備落后、營銷能力弱等方面的原因，缺乏市場競爭力，不得不偏安一隅，在市場夾縫中艱難的生存。
為了在新的一輪市場競爭中搶占制高點，盡快培養和形成自身強大的市場競爭能力，啤酒業巨頭青島、燕京、華潤等憑借自身資本實力以及外部融資等手段，先后采取收購、并購、強強聯合等戰略，收購并購了一大批地域品牌，極大的增強了自身實力。有業內人士預言：在未來的幾年內，中國啤酒市場將逐漸形成了青島、燕京、華潤“三國鼎立”的局面。
其實，海清啤酒與金杯啤酒之爭何嘗不是現今我國啤酒業市場的縮影？金杯啤酒在C市的劍走偏鋒，切入終端市場，初戰告捷，直接威脅到了海清啤酒的生存，臥榻之側，豈容他人安睡？海清啤酒將如何應對呢？
啤酒業市場的競爭主戰場是終端市場，由于中國啤酒業終端市場的競爭秩序比較混亂，各企業之間為爭奪終端的無序競爭越來越嚴重。少數品牌知名度高的企業靠實力大多都進行正當的競爭，但隨著競爭程度的日益提高，許多啤酒企業都展開了非理性的營銷投入，在廣告費、促銷費投入上開始了血拼。還有一部分既無太強的品牌影響力，產品質量檔次與名牌產品又有差距的啤酒企業為了與競爭品牌競爭本地的終端市場，往往是采用一些不正競爭手段，如利用有關部門進行地方保護，甚至使用暴力驅逐競爭品牌。
啤酒業營銷應加強終端市場的整合推廣能力，所謂的終端市場整合推廣并非只是單指終端售點宣傳售賣那么簡單。而是包括了物流配送、市場信息搜集、反饋、貨品陳列、價格策略、售點宣傳、終端促銷等多要素的組合，需要以品牌推廣戰略思想和銷售管理體系為中心，協調運行產生的強大營銷合力。
給海清啤酒支招
對于金杯啤酒的進攻，海清啤酒們在終端市場的整合推廣時可嘗試從以下幾個方面入手：大打地域民俗文化牌
針對品牌的目標消費群體，將地域中人們喜聞樂見的民俗文化形式與產品掛鉤，將產品融入到人們的生活中去，成為日常生活中的一部分。譬如：國內某家白酒廠在推廣產品時，將當地人們一年四季喜歡腌制、食用臘肉的民俗與產品掛起鉤來，在當地所有的宣傳上都采了：“吃ＸＸ臘肉喝ＸＸ酒”宣傳口號，并在終端市場進行了一系列的組合促銷活動。取得了較好的銷售業績。
湖北的一家啤酒廠在進行市場推廣時，獨具創意的將當地流行在民間的喜聞樂見的娛樂形式“斗地主”與產品結合起來，宣傳口號“喝ΧΧ啤酒、一起斗地主”，產品銷售進入成熟期后又適時推出了“喝ΧΧ啤酒、不想斗地主”的宣傳口號，市場終端的各飯店、酒店、零售店、超市、社區都以各種形式發布類似的廣告，并舉行了系列的促銷活動，使得當地消費者逐漸開始青睞這種啤酒。由此，企業贏得了市場并創下了良好的銷售業績。
開發新品，眾口能調
啤酒市場群雄并起，各種品牌的啤酒充滿了商店的陳列柜，消費者擁有了越來越大的選擇空間。但是，很多企業的產品品種單一，口味的選擇空間太小，雖然其品牌知名度很大，但是口味問題大大地制約了消費者的購買決策，導致銷量不佳。例如名滿天下、口味醇厚的青島啤酒在南方沿海市場只能作為陪襯角色。目前燕京啤酒等企業已經開發出了醇厚型、清爽型、甜味啤等多個品種，由于適合了各口味習慣的消費者的口感，產品非常熱銷。
海清啤酒們應注重地域內目標消費群體的口味細分，開發多樣化口味的產品，以開發潛在消費群體，擴大銷售覆蓋面。并可采用“C市人最懂咱們自己愛喝什么”為創意思路，向消費者強調海清啤酒的地域特色和地域情結，拉近與當地消費者的距離。
乘虛而入、收復失地
金杯公司過度強調銷售，初戰告捷后其銷售團隊滋生驕傲輕敵的浮躁情緒，以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在一邊。銷售管理系統混亂，整個終端市場一片混亂，定會引發很多終端零售商的不滿和抱怨。
海清啤酒們應抓住這個難得的機會開始收復失地。海清啤酒除了通過分銷渠道網絡正常走貨之外，重點派遣市場滲透小分隊統一著裝、統一服務用語、對各目標終端售點進行拜訪、布貨，拜訪程序如下：
1.滲透隊員來到零售點（包括小商店、超市、飯店）門口，首先在門口或店內張貼海清啤酒招貼畫，在店內顯眼位置擺放海清啤酒的裝飾性禮品。
2.向店主推介銷售海清啤酒的好處（從品種、口味、廣告支持、結算方式、利潤空間等方面介紹）。鼓勵店主銷售海清啤酒產品，促成店主進貨。
3.針對競品金杯啤酒的終端陳列設計新的陳列方，向店主提出陳列建議或幫助其進行有效的終端陳列。在超市和其他類中型或以上規模的賣場內設立產品堆頭，設計售點廣告（POP），以吸引顧客的眼球。
4.在啤酒銷售的旺季4、5、6月的每個周末選擇人流量較大的終端賣場進行產品促銷活動，顧客購買一定數量的海清啤酒后可憑購物小票到促銷臺參加抽獎，刺激顧客的購買欲望。全方位管理
前車之鑒，后事之師，海清啤酒在整合終端市場資源，實行銷售策略時，同樣不要忘記加強對自身銷售隊伍的調控與管理，建立和完善包括品質控制、物流配送、倉儲管理、銷售人員培訓、促銷隊伍管理、銷售體系流程規范化、信息系統等多要素的實操指引和相關規章制度，保持企業營銷前臺和后臺之間的相互協調運作。
中國啤酒市場剛剛進入新一輪的整合期，雖然幾大巨頭已經開始了并購，實力逐漸壯大。除了青島、燕京、華潤、珠江、哈啤這些強勢品牌各不相讓、分庭抗禮之外，在全國的各區域還有大約近40 個品牌擁有自己的一塊市場。整個國內啤酒市場無壟斷品牌，只有強勢品牌，市場競爭非常充分，是一個典型的完全競爭市場。如海清啤酒一樣的地域品牌應充分利用地緣優勢，依托地域文化，制造和尋找差異化的營銷策略，打造企業自身的核心競爭能力，在啤酒業激烈的市場競爭中獲得自己的一席之地。
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企業人力資源戰略需求分析誤區（一）
自上世紀90年代末HR熱潮在中國開始興起，中國大小企業將HR奉若神明。但是直到本世紀中國人力資源管理卻尚未成熟。如今HR浪潮猶如潮水退去變得悄無聲息,類似當今中國的MBA一樣讓企業大跌眼鏡。是何原因造成如今這種局面?一一分析供中國人力資源管理者參考。
1>中國的HR們對人力資源戰略規劃需求分析認識的偏差。
1. 現在的HR普遍都認為人力資源規劃具體操作過程是沒有執行標準。這是一個錯誤的觀點，因為人力資源部門的職責是為企業制定一定的`執行標準和具體操作方法。企業發展初期，人力資源部門的作用并不是非常重要。但是當企業發展到一定階段后，如果人力資源部的作用跟不上，則會制約著企業的發展?，F在很多HR在制定人力資源規劃沒有根據企業本身的實際狀況出發，造成員工抵觸很大或者達不到預期效果。
2. HR的知識面不夠廣，不了解企業內部運營情況及生產制造的特性。制定出來的規劃不切合實際，這就更談不上規劃實施的成功。
3. 制定人力資源戰略規劃需求分析時,解碼不夠。因為現在的中國企業中80%以上的員工只有高中以下的受教育程度。所以我們在制定人力資源戰略規劃需求分析時務必要將每一個操作步驟都要詳細準確地描述出來。
4. 老板本身文化層次不高，根本不了解人力資源管理能為企業帶來什么。所以造成各類資金無法到位，計劃無法真正得到落實。
招聘普通員工、辦理社保等。在企業中扮演著無足輕重的角色。
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因為這學期要學習企業戰略管理這門課程，所以在老師的推薦下，我在課余時間便閱讀了羅伯特·m·格蘭特（robert m. grant）的《現代戰略分析》。這本書的主要優點是它介紹了在制定和實施有效戰略方面非常有用的概念、框架和技術。
戰略被視為公司與環境之間的紐帶，外部分析（了解行業環境）和內部分析（了解公司的資源和實力）被認為是制定戰略的兩個主要因素。
讀了這本書后的第一感覺是戰略管理確實是一門非常重要的課程。企業的成功與戰略規劃的制定起著關鍵的作用。在戰略規劃過程中，戰略分析是首要任務，需要對其進行分析，以實現企業利潤最大化。
但在這種快速變化的環境中進行管理需要新的戰略分析方法。所以這本書它使我：
一。了解戰略的含義，熟悉戰略分析和戰略制定的形式化過程如何幫助組織實現卓越績效；
2。能夠運用一些基本的戰略分析工具（公司分析、行業與競爭分析、競爭優勢分析等）分析企業的資源優勢和缺陷，了解企業面臨的機遇和挑戰；
3、 了解到在不同行業范圍內需要不同的企業戰略；
4、 知道公司戰略和企業單位戰略之間的差別。
戰略是一種價值觀、思維方式和看待客觀世界的方式。如果不能有效地運用這些戰略工具和方法，就很難制定出符合現代環境的企業發展戰略。在第一章的案例中，它們告訴我，成功戰略的共同要素是明確的目標、對競爭環境的理解、資源評估和有效實施，這些構成了企業戰略分析的關鍵組成部分。正如孔子說：
知己知彼，勝利不危險；知天知地，勝利完滿。如果一個人知道自己的優點和缺點，以及自己的環境，他就能戰勝自己和他人。
在接下來的章節中，最讓我印象深刻的是它們教會了我如何分析一個行業并制定一個成功的戰略。戰略分析的目的不是提供答案，而是幫助我們理解問題。因此本書中介紹的許多分析技術都是識別、分類和理解影響戰略決策的主要因素的簡單方法。
在一些情況下，這些分析最有用的貢獻可能是幫助我們開始解決問題，引領我們知曉我們需要回答的問題，提供組織所收集信息的框架，使我們處于比完全依賴于經驗和直覺的管理人員更好的位置。最后，分析方法和技術可以提高管理者的靈活性。
另一方面，了解企業的競爭環境，做出了進入何種產業的戰略決策，但進入某產業并不能說明企業能夠在該產業中立足、發展并獲得預期的利潤，企業還需要展開取得競爭優勢的競爭戰略分析。競爭優勢的根本**是外部環境變化帶來的商機、獨特的企業資源、價值創造、價值鏈再造和差異化的成本結構以及對變化的敏感反應。企業要獲得利潤，需要建立和保持競爭環境，因此需要成本優勢和差異化優勢。
成本優勢的成功關鍵不僅在于實現比競爭對手更低的成本，而且在于不斷尋求降低成本的途徑。差異化優勢成功的關鍵在于尋求為顧客帶來價值的差異化方法。因此，我們需要運用一種框架結構——價值鏈分析法，對企業價值鏈進行分析，并為企業自身活動前后提供借口，另外，對企業價值鏈體系與競爭對手價值鏈體系進行比較分析。
在《現代戰略分析》這書中,我們懂得應用行業分析和競爭優勢分析等一些常用的戰略分析工具來分析企業或公司的情況,以能給他們制定適合自己的公司戰略并執行，使得其最大利潤化。
摘抄：衰退行業的戰略選擇：
公司的競爭地位
在剩余需求中有優勢在剩余需求中缺乏優勢
有利于衰退
行業結構
不利于衰退
林泳杏***
? 戰略分析報告 ?
SWOT分別代表優勢、劣勢、機會和威脅。SWOT分析是一個幫助評估和理解可能為組織創造機會或風險的內部和外部力量的框架。
優勢和劣勢都是內部因素。它們是企業的特征，使其在競爭中獲得相對優勢(或劣勢)。
另一方面，機遇和威脅是外部因素。機會是外部環境的要素，管理層可以抓住這些要素來提高業務績效(如收入增長或提高利潤率)。
CPDA數據分析師意識到：威脅是可能危及公司競爭優勢的外部環境因素，甚至可能危及公司持續經營的能力(想想監管問題或技術干擾)。
主要亮點
SWOT是用來幫助評估有助于公司相對優勢和劣勢的內部和外部因素。
SWOT分析通常與其他評估框架一起使用，如PESTEL和波特的五力分析。
SWOT分析的結果將有助于為分析師群體提供模型假設。
